部屬的晉升速度越慢，則晉升點數越少。店內部屬表現績優而至其他分店支持，則有異動點數。若店裏的離職人數很少，則會增加離職點數，反之，會有負的離職點數。以下是甲、乙、丙三位主管的“人才指標”數據比較。
從下述的釋例，我們可知甲的人才指標分數最低，丙的人才指標分數最高。分析其中的原因，可發現店長甲所帶領的員工，晉升速度普遍較慢，晉升點數很少。管理階層若發現此一現象，可及早對甲的訓練和領導方式做了解，以提高甲店員工的成長速度。相對於甲，丙培育的員工表現較佳，都能很快地達到晉升的標準。
此外，甲店的離職員工人數非常多，似乎有留不住人才的跡象。管理階層可通過人才指標，迅速察覺此一問題，並分析其原因。相較之下，丙店的人員流動率較低，營運相對穩定。
由於信義房屋的經營理念是任用自己培育的員工，因此員工周轉率和離職率對他們而言非常重要，否則培育新員工的成本將是一筆非常大的花費。
運用人才指標，可以很快地比較各家分店主管的人才培育狀況，對於信義房屋的經營有非常大的幫助。另外值得一提的，是“信義君子”的選拔。
“信義君子”是信義房屋針對每一季中，表現優異的業務員工所選出的楷模。但要達到參選標準並不簡單：參選者必須保持半年內沒被客戶申訴過，平均客戶滿意度亦須在4.25分（滿分為5分）以上。由客戶以填寫問卷的方式對各經紀人負責成交的案件作出評價，之後通過信義房屋每一家分店的顧客滿意係統聯機，得知各個參選者的服務表現如何。“信義君子”，代表信義房屋的最高榮譽，也代表客戶服務的最佳實踐者。如果你培養出一個當選“信義君子”的員工，你的人才指標會加4分（最多的加分項目）。
夥伴，我希望你成功
光看“人才指標”，還是有點缺乏人情味。信義房屋的“成功護照”製度，溫馨地傳達著期待每個員工都成功的信息。
信義房屋的每個員工都有屬於自己的“成功護照”，記錄著自己目前的工作表現和對未來的期許。它可以說是信義教育訓練的根本。各個主管都是通過“成功護照”，來了解旗下部屬的工作情況的。
如果在午餐時間，主管在你沒有預期的情況下，來關心你英文學習的進度，或是和你分享最近你剛看過的書，那是多麼溫馨的一件事。對於業績達成狀況不理想的員工，主管也可隨時掌握狀況，適時給予協助和建議。因此，“成功護照”的製度如果運作完善，不但可以增進主管和部屬之間的默契與相互了解，還可以進一步地激勵部屬，創造出更好的財務績效。信義房屋網絡化後的成功護照（經簡化與改編），如表5-2。
在台灣上市上櫃公司中，信義房屋規模並不算太大，雖然我花了相當大的篇幅介紹它的管理製度，但是，這不代表我認為它十全十美。
我所期待的是，能有多一些公司針對自己產業的特性，設計有特色的管理製度，既幫助員工培養看不到的企業倫理，又能幫公司創造看得見的實質利潤，最後才能達到“永以為好”的境界。
接下來，我要介紹一個在房屋銷售業中，采取與信義房屋完全不同的企業經營理念，但又十分成功的例子——美商 RE/MAX。
教你造船，先教你渴望海
RE/MAX所強調的是激發你渴望成功的熱情。隻要有它，就不太需要管理。在RE/MAX裏，大家喜歡說：“要教你造船，先教你渴望海。”