常在付款期限到期時，以各種理由，向公司要求展延付款期限。
台積電對付款時間的“信義”，讓材料供貨商倍感貼心。這位主管說，若半導體景氣大好，材料供貨吃緊時，台積電會是公司最優先支持的客戶之一。因為準時付款的廠商，讓公司能夠準確地預測未來的現金流量，進而減少財務風險。
如何培養信義的人才
“信義為立業之本，人才為事業之本”，這是信義房屋重要的經營理念。但要如何把人才培育的製度落實，而不是淪為口號？
人才培育費用等相關支出，占信義房屋營業收入的45%左右，可見有效的人才培育對公司獲利十分重要。此外，信義房屋堅持采用直營店模式，以便嚴格控製服務質量，因此，人才培育更顯得重要。由於堅持自己培訓沒有任何房屋銷售經驗的新人，信義房屋著重於培育理念一致的優秀人才。但“有多少人才開多少店”，同時也限製了信義房屋成長的速度。
信義房屋強調“慎始”，因此在征募過程中，會嚴格篩選人員的品德和潛力，錄用後再實施完整的教育訓練和跨部門的實習曆練。在征才時，信義房屋隻有兩項基本條件，第一要有大學學曆，第二要沒有任何的中介經驗。
因為信義認為“幹淨的杯子才能裝幹淨的水”，像一張白紙的求職者，沒有過去工作經驗的包袱，比較容易通過訓練完整而快速地了解信義的經營理念和文化。每位員工都認同並實踐公司的理念，提供給客戶的服務才具有一致性。台灣的長榮海運，也用類似的方法來確保組織文化的有效傳遞。
此外，信義房屋二十幾年來，沒有一位高級主管是通過空降或是挖角得來的，全部都來自於公司內部晉升。這樣的做法可以使晉升管道暢通，讓員工較有在公司長期努力的動機。信義房屋強調對員工教育訓練的紮實完善，務必使公司裏各個職位，皆有自身的員工足以勝任。而內部體製晉升的人才，使信義有較佳的團隊默契，並避免空降部隊造成的經營理念的差異。
為了表達對人才培育的重視，信義房屋內部開會時的檢討順序是：（1）檢討人才培養的成效；（2）檢討服務質量的成果；（3）檢討業務達成的狀況。
信義房屋坐落在信義路上的總部大樓的地下第一層和第二層，都是進行教育訓練的演講教室與討論空間，而且其裝潢費用也是整棟大樓最高的。雖然信義房屋的獎金比例隻有12%，但是扣除掉獎金後的營業收入，還需支付員工教育訓練、保險、退休金等費用，這些也是員工福利的一部分。信義房屋願意投資教育訓練的軟硬件設備，不僅對工作技能有實際的提升作用，同時也有看重人才的強烈象征意義。
大量地投資人才培育之後，信義希望通過製度的設計，鼓勵表現績優的員工持續留任為公司服務。1998年開始，信義房屋實施長期獎金製度。業務人員的年度獎金必須任滿三年以後才能領取。年度獎金金額最高者，可能超過1000萬元台幣（約合450萬人民幣），這種遞延領取獎金的做法，其用意其實也是要留住人才，長期為公司服務。
設計有創意的人才指標
信義房屋建立了一個相當有創意的“人才指標”，來檢視各級主管施行人才培育工作的成效，並依此作為績效考核及相關獎懲的參考。
信義房屋人才指標的計算方法如下（此案例經過簡化）：
人才指標 ＝ 晉升點數 ＋ 異動點數 ＋ 離職點數