第二十八章 製度管人必須跨越的20大誤區（1）
製度本身沒有錯，按製度辦事，用製度管人更沒有錯。但為什麼有些管理者用製度管不好人？管不了事？反而把企業弄得缺少人性化，人人抱怨呢？其實，錯就錯在管理者陷入了製度管人的誤區。說得更準確些，是管理者自己給自己下了套，導致在錯誤的思維的指導下來管理企業，這樣豈能把企業管好？因此，要想真正用好製度，管好企業和員工。管理者就必須理清對製度管人的認識，消除思想上的誤區。
事必躬親的人，沒有當領導的命
我們常說一個人是“勞碌命”，是說一個人一生都在奔波操勞中度過，沒有歇腳的時候。很多公司的領導，尤其是小公司的領導，每天都在忙碌中度過。財務要管，培訓要管，業務也要管。這樣直接結果就是精力的不足。現在有關“過勞死”的報道越來越多，不能不引起我們的重視。
當企業規模還小、剛開始籌辦全新業務的時候，領導一定要身先士卒，領導是演員，是明星，作用就是帶動氣氛。但是當公司上了一定規模以後，一定不能夠再事必躬親。原因有二，一是精力不夠，二是不能夠很好地放權。
有道是“諸葛一生唯謹慎”，史書上記載，凡是超過杖責三十的刑罰諸葛亮都會親自過問。雖然這種方式能使大部分事務妥善處理，但也透支了諸葛亮的生命。反觀曹操和司馬懿都比諸葛亮要長壽。魯迅先生曾經評價諸葛亮為“諸葛多智而近妖”，其中有一部分原因是對他這種行事方式的不滿。
放權，就是要求公司高層領導人，要按照崗位責任製的規範充分放權，通過放權來給下級施加壓力同時增添動力，通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中，我們常常看到一名高層盡管事必躬親，每天忙得團團轉，但管理效率仍然十分低下，這就是沒有放好手中的權力。
作為領導者不敢放權，最核心的原因是信任，授權人的信任和受權人的能力難以得到統一。放權，本質是決策的變化，表現調用資源的權利。領導隻有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之後，才能做到真正地充分放權。領導擔心放權之後會帶來不利影響。韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”敢於放權並善於放權，即是一個管理者成熟的表現，又是一個管理者取得成就的基礎和條件。還有一種可能是不會放權。有的領導認為缺乏管理人才，或者說不敢太快使用人才。這個問題矛盾的核心就是授權機製，沒有製度來保證權力在下放的同時，能得到足夠的製約。
但是不管是什麼原因，不能把手裏的權力下放一定會給人造成貪戀權位，打壓新人的印象。久而久之帶來的是團隊的一種不信任，團隊之間沒有了信任是很可怕的，同時還會導致怨言。
讓自己清閑下來，不是為了享受，而是給心靈思索的空間，讓自己站在局外，以上帝視角來觀察，來思考。《公司改組》一書的作者戈登·唐納森說：“權力下放不等於放棄權力，管理不是放任自流，聽之任之。當好總經理是一門學問，也是一門藝術。”讓自己輕鬆下來，對自己，對公司，都是好的。
玩弄手腕者，終究會失信於人
生活中，總是不缺“聰明人”：他們好耍小聰明，喜歡從自己的心計中得利。其實玩弄手腕者，最終都大多失信於人。這樣的人也許可以一時欺騙蒙哄某些年幼無經驗者，可以得利於一時，賺到一筆，撈到一把。可是第二次或第三次，一旦被識破，別人就不會再相信你了。
玩弄手腕其實就是用他人對自己的信任來獲取利益，是一種極其卑微的行為。但在企業中，總有一些員工始終不滿於自己的所得，他們渴望被重視，又不知如何采用直接的方法去得到重視，於是隻好采用不適當的、甚至欺騙的行為去滿足這一需求。他們用迷惑、哄騙或者虛與委蛇的方法獲得關注和存在感，或者是以在同事間挑起事端為快，以此作為報複或反抗的表現。不管他們以什麼方式展開這些行為，最終都會使企業的其他員工感到厭煩。
潘麗是辦公室的組長，屬於“惹不起”的人物，倒不是她有多厲害權力有多大，隻是她長了一張會搬弄是非的嘴。誰要是惹她不高興，她就去領導麵前說三道四。大家都很煩她，她卻覺得自己地位很高，誰也不敢招惹她。對待同事，她也是經常指來喝去，一會讓這個幫她處理文件，一會讓那個幫她送個快遞。她還總是跟人換班，說之後會替別人頂班，但是過後，再也不見她提起換班的事。大家知道她是個什麼樣的人，也就不去計較。
一次她又中途脫崗，恰巧趕上領導來檢查，她的缺崗讓領導很不滿意。她事後趕緊向領導解釋是自己孩子生病了，急著去醫院沒來得及請假。但是恰巧這位領導當時正好從醫院回來，領導心知肚明，也沒有說破。隻是那後來人事變動的時候，潘麗莫名其妙地被調到了倉庫，辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事，但是這種競爭應當建立在追求工作成績、處理好上下級關係上，而不是鉤心鬥角。事實上，當你試圖去摸清別人底細的時候，你也是正在暴露自己的底細和意圖，這是一種扭曲的競爭意識。沒有人願意被刺探，被揣摩，這是人之天性。耍弄手腕的人，往往不會注意自己為人處世的方式和分寸，麵對糾紛的時候，往往不想著如何化解糾紛，而隻知道如何利用糾紛為自己謀利。這些做法，無疑會讓人心生厭惡。