1989年4月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業於普林斯頓大學計算專業的博士，曾在IBM公司軟件開發實驗室電腦部擔任主管長達20年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”，並把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎麼樣呢？
劉英武上任之後，向宏基灌輸了他從IBM帶來的“中央集權”的企業文化。他頻繁地召開馬拉鬆式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做，所以很多人便離開了公司。”
之後，劉英武又做了一係列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了9個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼裏，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。
漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”1992年，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效IBM公司。
在這個案例中，施振榮雖然在授權之後收權了，但是由於收權不及時，導致企業損失嚴重。這種現象值得每個管理者尤其是企業老板深思。
俗話說：“水滿則溢，月滿則虧。”授權與收權是一對矛盾的統一體，總是此消彼長。在企業管理實踐當中，隨著企業處於不同的發展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據具體需要來授權和收權。
那麼，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據企業的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業命脈的權力不能授，比如戰略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執行權限，完全可以授予給員工，以充分發揮他們的能力。
在授權之後，如果發現出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪裏，找出症結。如果發現被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然後選擇更適合的對象進行二次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然後順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始於任務的開始，收權起始於任務的完結。
管得越少，成效越好——讓管理回歸簡單
在管理界，流傳著傑克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理。”韋爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什麼事情都對別人不放心，粗魯地幹預別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，並養成依賴、封閉的習慣，最後把主動性和創造性丟得一幹二淨。而且，領導者什麼都管，最終隻會累壞自己。
尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之後，尤金堅持實行“愷撒式”的經營管理模式，即專製統治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。他親自拆信複函，做利潤分配，周遊全國以監督幾百家經銷商。
每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，麵對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。而且尤金本人也陷入了公司錯綜複雜的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。
每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。1988年，在哈佛商業評論上，管理大師德魯克發表了一篇名為《即將來臨的新組織》的文章，裏麵就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。
鬆下幸之助曾說過這樣一段話：“當創業初期員工隻有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們麵前，走在他們麵前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之後，我隻是站在他們旁邊，合掌感謝他們為公司效命。”
鬆下幸之助明白：企業發展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用於提升自己的修養，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的製度。
越是放心不下他人的領導，越是喜歡從頭管到腳，結果越管越獨斷專行，反觀部下依賴性越來越強，不僅喪失了原本的工作激情和創造力，還會做事畏首畏尾，在無形中增加公司的運營成本。管得多並不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態就是“無為而治”，讓每個人都學會自我管理。
所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業管理者也是一樣，管理的本質在於把事情交給他人去做，既然給了下屬職務，那麼，就要將相應的權力也交給對方，“扶上馬，不撒韁”的做法隻會挫傷員工的自尊心，對公司的發展而言，有百害而無一利。