合理授權，給員工足夠的空間發揮
領導者管理企業的最佳手段是抑製過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。
大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予給下屬，並全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。
員工不是機器，不是工具，即便是生產線上的員工，也需要一定的自由權限，當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。傑克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。
通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨當一麵的有能力的人，都能充分發揮自己的才能和創造性。
不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是，合理授權之後，絕不要幹涉員工。下麵我們來逐一分析這兩個問題。
首先，關於授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：
趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經常把公司一些較為重要的事務交給他們。隻不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。
比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了。”但是這位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續由你負責。”可是這位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，於是趙總又說：“采購工作繼續由你負責。”
就這樣，這位中層一下子負責3項工作，趙總給了他很大的權限：“有什麼問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發話了。”但問題是，這位中層一人負責3項工作，明顯力不從心……
在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次隻授予一種權利，讓員工專注地完成目標，這樣便於執行到位。
授權以後絕不去幹涉下屬，這是管理者自信的表現，也是信任下屬的表現。如果你不信任下屬，就不要把權力授予給他。正如美國內陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權給他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。”
挑選合適的授權對象
選擇合適的授權對象，是管理者授權的第一步。怎樣才能選出最合適的授權對象呢？這就要求管理者對準授權對象進行細致的考核，了解其人品、能力、特長和工作經驗。
管理學大師傑夫曾經說過：“善於發現人才還是第一步，隻有真正用好人才，才能真正產生效益。”因為每個員工都有自己的特長和優勢，隻有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會發揮最大的潛力，把工作做到位。
在柯達公司的發展史上，曾有段時間前後更換了五位職業經理人進行企業改革，但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達股東的不滿，在強大的壓力下，董事長凱伊·R·懷特被迫辭職，然後由喬治·費雪擔任公司的總裁。
53歲的費雪是一名應用數學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。他明白擔任柯達總裁所麵臨的困難，但是當媒體問他準備采取哪些措施帶領柯達走出困境時，他隻是輕描淡寫地說：“柯達有自身的優勢，我希望在公司現有的基礎之上，尋求令人鼓舞的增長。”
如此簡答的回答讓人吃驚，很多媒體認為他是一個沒有真才實學的人。分析家格勒熱還說：“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了，那將是商界一大奇跡。”很明顯，外界人士並不信任費雪能幫柯達不利的發展局勢。
然而，費雪上任之後立刻放了“三把火”，第一把火是開展電子學產品業務，第二把火是壓縮貸款。第三把火是加強企業產品宣傳，這三大舉措，幫助柯達一步步走出了困境。這個時候，那些站著說話不腰疼的美國市場評論家們才意識到，柯達高層當時讓費雪來擔任公司總裁是多麼英明的決定。