要想為企業的長遠發展儲備人才，管理者可以提前製定接班人計劃。企業在發展中，關鍵性的部門和關鍵性的崗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才庫裏找到接班人，有意識地去培養他們，還可以通過培訓來提升他們的工作能力，使他們將來能夠勝任相應職位。
企業還可以與獵頭公司保持長期的良好合作，因為獵頭公司對高端人才的掌握與占有上，有相當大的優勢。因此，一旦企業缺少相關的人才，可以及時借助獵頭公司的資源，迅速為企業找到合適的人才。
讓員工的能力與職務相匹配
管理學家亨利·艾伯斯曾經直言不諱地指出：“上級領導的職責就是要把下級的行為納入一個軌道，使大家為了實現組織目標而努力。”這裏所謂的“軌道”也就是我們通常所說的工作職務，企業管理者在給員工們安排職務，分配工作任務時，一定要充分考慮到每個人的能力大小，隻有讓他們的能力與職務相匹配，才能統籌好整個企業的工作進度，並恰到好處的做好管理工作。
員工能力與企業的發展目標往往存在一定差距，這是所有管理者都必須麵對的問題，為了實現企業的長遠發展，領導者通常會製定相應的發展規劃，同時還會不斷提高員工們的工作技能，但對下屬過分高要求的做法並不明智，反而會引起員工反感，從而嚴重挫傷他們的工作積極性。
日本三洋電機公司在人才的使用上一直奉行著合理適度的原則，每個員工的能力都與其所在崗位相匹配，這種柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
這家成立於1950年的公司，始終將人才視為企業的生命線，在人才的使用上，領導層十分注重其合理性。在製定工作目標時，管理層堅持聽取員工自己的意見，這種相對寬鬆的用人環境，使員工既能按照上級的指示辦事，又能充分發揮自己的判斷，也利於他們找到與自己能力相匹配的工作職位。
在三洋公司，一旦給員工安排了新的工作任務，管理人員就會迅速跟進，鼓勵下屬發表自己的意見，詢問對方是否能夠接受這項任務，與自身的工作能力是否匹配，是否存在什麼難以解決的困難或問題等。這種管理模式能夠充分保證每個員工都能找到適合自己的工作，能力與職務匹配了，那麼，工作效率自然而然也就得到了保障。
趕鴨子上架的用人策略是行不通的，但在現實生活中，不少企業管理者對待員工往往一律都是高標準，嚴要求，很少會考慮他們能否勝任工作，“揠苗助長”式的用人製度正是造成企業整體效率低下的一個重要原因。所以，在給下屬安排工作時，一定要將其工作能力與相應的職務對等起來，隻有兩者實現成功對接，才能避免因員工能力不足而造成的效率低下，從而保證整個團隊的高效運轉。
給下屬安排稍微高於其工作能力的工作，是一種變相的激勵措施，但一定要把握好“度”，一旦難度係數超出了員工的承受範圍，那麼，他們難免會因此而喪失工作信心。對員工的目標管理不能走極端，讓其能力與職務相匹配才是最為明智的管理手段。
末位淘汰製——企業任何時候都不需要庸才
在非洲的大草原上，生活著羚羊和獅子。每天醒來，羚羊都會想一件事：我必須跑得最快，否則，我就會被獅子吃掉。獅子也會想一件事：我必須追上跑得最慢的羚羊，不然我就會餓死。於是，大草原上每天都上演著獅子追趕羚羊的畫麵。這就叫“物競天擇，適者生存”，是再尋常不過的自然法則。
大自然不需要庸才，庸才會被無情地啃食；企業也不需要庸才，庸才應該被毫不留情地淘汰。誰落後了，誰就要被踢出局。這就是被很多鐵腕領導推行的末位淘汰製。
華為創立於1988年，僅用20年的時間，就迅速崛起，成為中國最大的民營企業，成為全球領先的電信解決方案供應商。僅2008年，華為的合同銷售額就高達233億美元，比2007年的銷售額增長了46%，其海外營業收入公司總營業收入的75%。
華為為什麼能如此快速地發展呢？這與他采用的末位淘汰製是分不開的。公司重視培養員工的危機意識，使大家力爭上遊，從而推動了公司不斷向前發展。對於處於末位的員工，華為會將其淘汰。正是因為如此，華為才能憑借著自己的核心競爭力傲視群雄。
在華為看來，員工那種內省式的憂患意識，已經隨著華為的強大日漸衝淡。所以，在華為一路高歌猛進的同時，華為總裁任正非一直不敢掉以輕心，他總是說華為還在過冬，總是用“冬天”這兩個字提醒全體員工，讓他們保持憂患意識，必須跑得更快，搶到更多的生意。
據說華為每年都有5%的末位淘汰指標，即處於下遊的5%的員工將麵臨著被淘汰。這樣做隻是為了讓員工遠離懶惰，激勵員工積極工作，創造更好的業績。
或許有人認為末位淘汰製很殘酷，甚至是不道德的，但是企業畢竟不是養老院，如果企業讓一個人待在不適合他成長的環境裏，那才是不負責任的。老板必須把憂患意識傳達給員工，而末位淘汰製就是給員工製造危機感的最好方式。
當然，並不是所有的企業都適合末位淘汰製，末位淘汰製涉及到一個關鍵的問題，那就是考核標準，不同的崗位應有不同的考核標準。而且考核標準必須科學合理。如果標準出問題了，考核出來的結果肯定會出問題，就很容易把好員工劃入末位淘汰的員工中去。有些公司所有的員工都不錯，這個時候，就不必實行末位淘汰製了。
很多企業實行10%的淘汰率，但問題是，有些部門總人數都不到十人，這樣該怎樣淘汰呢？就算是把所有部門合並起來，比如，把財務、人力資源部、銷售部等部門合在一起，勉強湊了30人，終於有3個可淘汰的名額，但問題是又該如何淘汰呢？因此，企業老板要具體問題具體分析，結合企業的現實情況設定淘汰率。
最後，在淘汰末位員工的時候，一定要按照法律程序進行，一定要遵守《勞動合同法》。對於企業和員工簽訂的勞動合同是約束雙方行為的，在合同期未滿前，企業與員工解除合同必須有法定的理由，否則就視為違法。所以，建議企業與員工簽訂一年為期限的合同，這樣與每年一輪的末位淘汰製同步，從而最大限度地避免違法。