很多知名企業在用人上，都講究量才施用，重視選擇最適合企業的人才。例如，聯想集團的用人理念是“用的人才都是適合聯想的，但並不一定都是最優秀、最好的人才”。日本東芝公司推行“適才所用”的用人原則，讓員工申報最能發揮自己專長的職位。北京雙鶴藥業的用人理念是“敢於起用新人，不求最好，隻要能勝任工作，合適的就提升”。
從這些企業的用人理念上，我們可以發現他們都有一顆理智看待人才的心，他們不是一味地追求高素質、最優秀的人才，而是選擇適合自己企業的人才。在他們看來，適合自己企業的人才，就是最好的人才。在這樣的企業裏，人才可以得到充分的尊重和認同，大家都在適合自己的崗位上努力，這樣的企業怎麼能不欣欣向榮呢？
在新聞界，默多克的管理團隊非常有名。他們始終強調人才可以不是最優秀的，但在某個領域應該是最突出的。在默多克買下經營不善的英國《太陽報》之後，他要做的第一件事是讓這份虧損的報紙為他賺錢。但是怎樣才能賺到錢呢？把這份報紙交給誰來管理呢？默多克思前想後，最後決定讓阿爾伯特·拉裏·蘭博來擔任《太陽報》的主編。
默多克之所以選擇讓蘭博擔任《太陽報》的主編，是因為蘭博是記者出身，喜歡挖掘那些“聳人聽聞”的新聞來刺激讀者，引起讀者的關注。同時，蘭博在辦報方麵善於整合版麵，使版麵新穎、便於讀者閱讀。默多克認為，這兩大優點是處於虧損狀態的《太陽報》最需要的元素。果然，蘭博上任後，進行了一係列卓有成效的改革，很快將《太陽報》從虧損的泥潭中拖出來，為默多克帶來了巨大的利潤。
什麼樣的人才是企業的最佳人才？默多克用事實給出這個問題的答案：最適合企業發展需要的人才，就是最佳的人才。對企業來說，讓合適的人來做合適的事，遠比開發一項新的戰略更重要。
微軟創辦初期，公司僅有5位年輕人，其中一位是女秘書，她大學畢業不久。在工作上，她的作風散漫，態度不端正。比爾·蓋茨想找一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書來替代這位女大學生。招聘通知發出之後，有意這份工作的應聘者很多。麵對眾多的求職簡曆，比爾·蓋茨逐一仔細地審查，最後他選中了42歲的露寶——一位有4個孩子的母親，曾從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是它沒有高學曆和高職稱。
事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。露寶的加入為年輕的比爾·蓋茨提供了很大的幫助，她就像一位母親，帶給了比爾·蓋茨精心的照顧。在她的輔佐下，比爾·蓋茨的工作輕鬆了很多。
與那些出身名校的高材生相比，露寶在學曆、文憑上明顯遜色，但是比爾·蓋茨堅持“不求最好，隻求適合自己”的用人原則，給了露寶展現自己作為女秘書應有的素質。這再一次表明，選擇人才要看其是否適合自己的企業，沒有最好的人才，隻有最適合的人才。
領導者要有大胸懷，敢於任用比自己優秀的人
有人曾專門做了一項研究，大意是：如果領導者的個人能力是90分，但帶“將”的能力隻有60分，那麼這個團隊的戰鬥力大概隻有60分。如果主管的能力是80分，但帶的“將”的能力大都在90分以上，那麼這個團隊的戰鬥力可以達到90分以上。
這項研究告訴我們，領導者的價值不在於他個人能力有多強，而在與他能夠帶領更多有能力的下屬來完成團隊目標。因此，領導者不應該隻關注個人的“成績單”，而應該更關注團隊的“成績單”。怎樣才能讓團隊的成績單更優異呢？最有效的一個辦法就是任用比自己更優秀的人。
大衛·奧吉瓦尼是世界著名的奧吉瓦尼廣告公司的創始人。每當公司新進一位高層管理人員，他都會贈送一套俄羅斯娃娃給他。打開外邊最大的娃娃，裏麵還套著一個小一號的娃娃；再打開小一號的娃娃，裏麵還有一個更小的娃娃。一直這樣打開，新進的管理者會看到第5個娃娃裏放著一張紙條，上麵寫著：“倘若我們每個人所重用的人都比我們矮，我們的公司就會變成小矮人公司；倘若每個人所重用的人都比我們高，我們公司就會成為巨人公司。”
大衛·奧吉瓦尼用俄羅斯套娃向新進的管理者說明了一個道理：敢於任用比自己優秀的人才，公司才會越辦越好，越做越大；隻重用比自己差的員工，公司就會越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領導者無不深諳此理。
劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運籌帷幄不如張良，但是他願意起用張良；鎮國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他願意重用蕭何。通過重用這3個人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創了大漢的百年江山。反觀項羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個比自己高的，範增足智多謀，但是最後被他攆走了。最後，項羽落得四麵楚歌、眾叛親離、自刎於烏江的下場。
領導者有必要認識到，如果團隊裏你是最強的，你不知不覺就會成為“鍋蓋”，把團隊成員“蓋”住了，使員工很難有展現自己的機會。這個時候，領導者就會成為團隊進步的障礙。隻有敢於任用比自己更優秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團隊成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發展空間。
任人唯賢，而不是任人唯親
李嘉誠曾經說過：“在我心目中，不管你是什麼樣的膚色，不管你是什麼樣的國籍，隻要你對公司有貢獻，忠誠，肯做事，有歸屬感，即有長期的打算，我就會幫你慢慢經過一個時期而成為核心分子，這是我公司一向的政策。”
李嘉誠的用人觀是開放的，隻要他發現你是個人才，就會重用你。這種愛財的程度絕不亞於三國時期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其長。他不但善於識人，也非常善於用人。盡管他握有大權，但他也物色了不少出眾的管理人才，放權給他們去管理業務。
周年茂、霍建寧是兩位少年老成的將才，他們為李嘉誠開拓商業疆土立下過汗馬功勞。盡管當時他們隻有30歲，但李嘉誠依然對他們委以重任。李嘉誠用人不看資曆，不看虛名，而是看一個人的實際能力，隻要實踐證明他們確實有超常的才華，李嘉誠就會毫不猶豫地予以重用。這種“不拘一格用人才”的人才觀，正是李嘉誠的過人之處。