第十七章 會管人不如會用人——揚長避短，讓人才形成“互補效應”（1）
成大事創大業，最不能缺少的就是人才。有了人才，還要會用，否則，有人才也沒用。身為管理者，關鍵在於彙聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，各盡其能。所謂“人盡其才，物盡其用”，用人的最高境界就是充分發揮人才的優勢，避開人才的短處，讓不同類型的人才形成優勢互補，這樣就能輕鬆取得“1+1>2”的用人效果，促使企業興旺發達。
用人不疑，疑人不用
在企業管理中，領導與員工之間並沒有血緣關係，維係雙方的純粹是利害關係。唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進行下去；反之，平衡狀態一旦被打破，上下級之間的矛盾便會隨之凸顯出來，從而阻礙企業的長遠發展。管理者要想達到理想的用人狀態，關鍵是要與下屬建立良好的信任關係。
不少領導者在分權授權的過程中，不信任下屬，盡管權力下放了，但常常出手幹涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去幹，久而久之，上下級之間便不可避免地產生了裂痕。實事求是地說，這種做法對企業的發展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，作為領導者，在用人以及授權時，要敢於信任下屬，大膽放心地讓他們去幹，去負責。隻有這樣，才能在調動員工工作積極性的同時，也贏得他們的真心擁戴。
台灣著名企業家郭台銘在這一點上便十分值得學習。2004年，位於墨西哥的一家摩托羅拉工廠被並購，郭台銘打算借此在墨西哥打造自己的生產製造基地，此時，擺在他麵前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經過深思熟慮，他選擇了前者。
古人雲“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠”，一旦用人失誤，很可能會形成割據小王國。郭台銘並非沒有意識到這一點，但既然任用墨西哥人，就要本著“用人不疑，疑人不用”的原則，一味地懷疑下屬，隻會把事情搞砸。
從生產技術角度來看，墨西哥的自動化工作還遠遠不到位，“不良率1%”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人那裏，便成了最佳生產狀況。為了幫助他們走上正軌，郭台銘派了自己的下屬前往當地進行指導。專業人員與墨西哥方麵負責人詳細溝通，耐心對話，組織墨西哥方麵的人員到台灣參觀高標準的生產流水線，並親身感受鴻海的企業文化和工作氛圍。
事實證明，郭台銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對墨西哥人的信任，不僅讓他把生產基地搬到了墨西哥，還把管理製度以及企業文化也複製了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠擁戴。
但信任也要有個限度，對下屬過分寵信，很容易形成“諸侯林立”的局麵，一旦失去控製，領導人很容易被架空。因此，管理者使用人才，也需要在信任的基礎上，保持一定的懷疑。在信任對方的同時，時刻保持警惕，做好對下屬的監管工作。
選人不要隻關注學曆，會幹事才是硬道理
企業的發展壯大需要人才做後盾，可是選擇怎樣的人才為企業效力呢？有些企業管理者在選人時挑挑揀揀，一味地以人才的學曆為標準，隻關注人才的出身、背景，卻不重視人才的實際能力，結果花重金把名校的高材生招來，企業效益卻上不去。這種現象值得每個管理者反思：招聘人才來公司，到底是為了什麼？是為了裝點企業的門麵，好讓同行看到：我們公司‘人才’濟濟——都是名校出身的人才，還是為了幹實事，提效益，為企業謀發展的？
世界報業大亨默多克曾經說過：“人才沒有標準，新聞集團的高層並不一定都需要具備博士學曆才能擔任的，隻要你有能力，為集團發展做出了貢獻，我們不會虧待任何一個在這裏發展的人才。”其實不止是新聞集團的人才沒有標準，很多行業的人才，也沒有硬性的標準。如果有標準，那唯一的標準就是會幹事、幹好事的能力。
在一個人才招聘現場，一位人力資源專業畢業的碩士生與企業招聘人員談論對薪水的要求時說道：“月薪不能低於1萬，低的免談。”當時已經到了下午，招聘現場的人也不多，招聘人員就想多了解一下這位碩士生，於是提了一些實際工作中的問題，想考一考他處理問題的能力。這個問題是這樣的：
公司老板讓采購經理去一個指定的供應商那裏購買材料，而這個供應商是老板的小舅子。采購經理犯愁了，因為他每次從老板小舅子那裏買回來的材料質量都不好，但如果不買就違抗了老板的命令，買了就會挨老板的批評：“你每次買來的材料質量都不好，而且價格那麼貴，到底是怎麼回事？”請問：如果你是人力資源顧問，你會如何與老板協商這個問題？
碩士生的回答令招聘人員大吃一驚，他的回答居然是：“這個問題書本上好像沒有講過。”招聘人員說：“是的，這種問題書本上確實沒有講過，但讀書並不是解決實際問題的唯一途徑，做顧問沒你想的那麼容易，實際工作能力才是最關鍵的。”頓時，碩士生慚愧無語。
我們不否認高材生的實際工作能力，但我們要強調的是：選擇人才，不能隻關注學曆，會幹事才是硬道理。巨人集團的創始人玉柱曾經說過：“初中水平跟博士後沒啥區別。隻要能幹就行，我一直是這個觀點，不在乎學曆，隻要能幹能做出貢獻就行。”在史玉柱看來，所謂的人才指的就是，我把一件事情交給你，你做成了，我再把一件事情交給你，你又做成了。隻要你能把事情做成，你就是有用的人才。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決於他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低於一個軟件工程師的工資，這是很正常的現象。但這種現象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人製度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到1992年時，微軟公司的百萬富翁已經多達3000人。
海爾集團的創始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓。”當你發現人才的學曆與他的能力不匹配，當你發現人才空有學曆，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現就是他的工作業績。所以說，員工會幹事才是企業發展的硬道理，會幹事才是優秀人才的主要標準。
最適合企業的人才，即是最佳人才
在用人時，企業經常遇到這樣的問題：是選擇最優秀的人才，還是選擇不太優秀，但最適合企業的人才？有些管理者可能覺得，最優秀的人才能力出眾，能為企業帶來更多的價值，但是無數企業家用自己的用人經曆證明了一點：選擇最優秀的人才就好比把飛機引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。