過於強硬的管理者，會讓員工覺得他頭角崢嶸、渾身是刺。強硬到一定程度，管理者就會激起眾怒，信任就無從談起。管理者事事把人情放在第一位，會讓員工覺得他軟弱可欺，威嚴就更無從談起。生活是複雜的，人心也是複雜多變的。管理者在應對複雜多變的管理工作時，必須靈活技巧。該懲罰是絕不姑息，該寬容時也不能不近人情。
為中小企業提供管理軟件的易科集團就非常主動管理者的管理藝術。易科亞太區總裁曹毅明認為好的業績是充分發揮員工積極性的結果。對於公司員工，他既大膽放權，又非常講求原則。中國區總經理周曉玲就是他用這種方法培養出來的，周曉玲又用這種方法來培養自己的下屬。有一次，一位銷售人員因為個人失誤做砸了一筆生意，按公司規定應該接受懲罰。周曉認為員工的一次失敗是可以原諒的，便說：“不怕你丟了潛在客戶、做砸了一個單子。給你三個月的時間，如果你能找到自己失敗的原因並且改正過來，這件事就當沒有發生。”這個員工後來成了易科中國區的骨幹銷售力量。
凡事“過猶不及”，無論懲罰還是寬恕，都有一個“度”的問題。把握好這個度，就能做一個成功的企業家。“人情”是個溫情脈脈的名詞，但如果運用不當，則會把企業送上“斷頭台”。倘若管理者心腸硬得堪比鋼鐵，絲毫不講“人情”，員工在他眼中就成了創造價值的機器。倘若管理者不分場合、隨意地施舍人情，公司製度的權威就無法維護下去。
在現代管理中，軟和硬是相輔相成、關係密切的兩種手段。如果有所偏倚，就會給工作帶來危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不會給人造成軟弱可欺的假象，也不會讓人覺得他是冷血動物。學會在軟和硬之間找到管理的發力點，針對不同情況隨機應變，公司竟能快速、高效地運轉下去。
管理無法觸及的地方可以靠企業文化解決
盡管我們不斷強調用製度管理企業、管理員工，但是我們也要明白，製度不可能100%堵住企業的所有漏洞，也不可能解決企業存在的所有問題。因此，製度要與企業文化相結合，換個角度講，製度的實施離不開企業文化的基礎或支柱。一旦離開了企業文化的指導，一旦製度與企業文化不相符，製度必然會成為空中樓閣，成為短命的製度，或者效果不好，而且還會有損企業文化的建設。
舉例來說，每一位管理者都希望自己的團隊充滿凝聚力，但是要想打造充滿凝聚力的團隊，單靠製度能做到嗎？答案是否定的。多少企業在嚴格的製度管理下，員工不但沒有凝聚在一起，反而人心渙散；多少公司在嚴格的製度管理下，競爭力沒有增強，反而導致員工積極性不高。其實，對於這種靠製度無法解決的問題，可以用企業文化去解決。
美國國家罐頭食品有限公司是世界第三大罐頭食品有限公司，公司的總裁弗蘭克·康塞汀是一位深受員工敬重的領導。弗蘭克·康塞汀之所以深得民心，關鍵在於他倡導“以公司為家”的企業文化，公司充滿了家庭氣息，有郊外野餐，還有抒情音樂陪伴員工工作。
有一年，公司在俄克拉荷馬的分廠發出招聘信息，打算招聘100個員工時，短短幾天內，他們居然收到了2000份應聘簡曆。單從應聘者的數量來看，我們就可以知道該公司有多大的吸引力。
康塞汀在管理中懂得給員工認可感、滿足感，並以此培養員工的歸屬感，他認為這比單純給員工報酬好得多。當公司在亞利桑那州的菲尼克斯工廠取得了卓著的成績後，公司搭起了一個露天馬戲場，讓員工在工作之餘，盡情地玩樂。在馬戲場建起的那天，94名工人一天生產了100萬個罐頭。也就是那一天，馬戲團成了歡樂的海洋。而三年之後，工人們每天生產的罐頭產量接近200萬個。
隨著公司不斷壯大，康塞汀非常高興，但他也表示非常難過，因為他沒有時間與員工麵對麵交談，這意味著不能給員工零距離的激勵。於是，他經常對下麵的管理人員說：“無論多忙，都應該好好考慮員工的想法，要尊重和信任員工，要把大家當成兄弟姐妹一樣來對待。”正是在這種企業文化的影響下，公司才能夠茁壯成長。
企業文化是企業的精神食糧，也是員工的精神指導，它能深深地影響員工的思想，影響員工的行為，並使員工盡可能向企業目標靠攏。在馬斯洛的“需求層次”理論中，自我實現是人的最高需求。當員工的這種需求得到滿足之後，那麼員工獎獲得無限的激勵，並會對企業產生強烈的榮譽感和歸屬感，員工會為自己是企業的一員感到自豪，並且覺得為企業的發展而服務是一種快樂。
所以，重視企業文化建設，努力創造人性化的企業文化，是最大化激勵員工潛能，打造公司凝聚力的重要保障。例如，索尼公司的所有管理者都沒有獨立的辦公室，這樣做是為了消除與管理者與員工之間的隔閡，使大家融為一體，平等相待，同時也便於溝通和協作。在這種平等的企業文化中，索尼公司幾十年以來，一直保持著旺盛的生命力。可見，良好的企業文化是企業發展的原動力。