這一年，金融危機改變了世界經濟的版圖，改變了許多國家的命運，改變了成千上萬普通人的生活和觀念。冬天來了，春天還會遠嗎？潮商同成千上百萬普通人一樣，相信危機總會過去。但這一年，潮商的思考卻不會輕易過去，他們因反思而重回理性，因理性而更好地生活和創造。去年9月15日，擁有158年曆史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司宣布申請破產保護，引發美國住房市場泡沫破裂，使次貸危機正式演變為全球金融危機。兩個月後的11月20日，國美電器主席黃光裕因涉嫌“操縱市場”被拘，被媒體形容為潮商的“觸礁”事件，雖然看不出“黃光裕案”的發生與此次的全球金融危機有其必然的內在聯係，但在全球金融危機的陰霾下，這無疑震動了潮商群體。黃光裕，這位商界叱吒風雲人物的轟然倒下，促使潮商尋找傑出商業智慧與良好企業倫理的最佳結合點。冒險拚搏與抱團作戰的特質，是潮商製勝的法寶，但也是潮商的軟肋。這一年，潮商學會了反思與沉靜。
罪惡是否總是與財富如影隨形？
從一個窮小子到“中國首富”，再到今天被公安審查。國美電器集團董事會主席黃光裕以這一堪稱離奇的經曆，再次印證了這一定律。
17歲離家闖蕩，三度問鼎“中國首富”，在很多人心目中，他是無可爭辯的商界英雄，是當之無愧的個人奮鬥的典型。然而現在，他卻讓人們心目中的那個完美偶像轟然坍塌。
黃光裕身上所發生的一切極富戲劇性，具備了傳奇小說的全部要素：起初是一文不名的窮小子；處在一個英雄輩出的年代；有著常人無法比擬的野心、超人的智慧和膽略，曆經千辛萬苦後才贏得成功和尊敬；而一旦到達個人發展的巔峰，卻又因各方麵的因素，陷入自己精心營造的迷宮中難以自拔，無法逃脫悲劇的宿命。
出演這場悲劇的主人公——黃光裕讓我們反思：金錢，真的是最好的遮羞布，可以掩蓋一切罪惡嗎？究竟是什麼成就了他的輝煌？又是什麼令這個虔誠的天主教徒最終淪落？
但不管真相如何，有一點可以確定：頂著“中國首富”光環的黃光裕，其創造的財富神話已經開始風化……
艱難的創業路
“錢，就是一張紙，可能很有用，也可能沒用。把這張錢揉碎了，扔在地板上，跟將一張紙揉碎了扔在地板上是一樣的。但你把100元用好了，就有可能變成1000元、10000元。”多年前，鳳壺村裏一位育有4個孩子的母親經常發出的這番感慨，讓孩子們形成了最初的金錢觀，其中一個孩子日後成了資本運作的高手，他就是黃光裕。
實際上，在潮汕地區的曆史中，就常有一代又一代窮則思變的人漂洋過海，外出謀生的記載，早年“下南洋”的潮汕人如今大多都在各自領域打下了一片天地。在全球華人富豪100強中，有近1/5為潮汕人，李嘉誠是其中一位。少年黃光裕的背井離鄉北上闖蕩，邁出了他成為潮商的重要一步。
黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東潮陽北上內蒙古做生意。
1986年，17歲的黃光裕跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫“國美”的門麵。在那裏，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。
1987年1月1日，“國美電器店”的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經營方式。
低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。“當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手裏把貨拿過來。”為了尋找價廉物美的“好商品”，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正麵回答，但坊間對此傳聞很多。
1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層麵，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。
很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，“國豪”、“亞華”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店麵已達七八家。
為了避免“消費者看了廣告也不知到何處買產品”的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者“看得到買得到”。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。
1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為“國美電器”，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了“國美”這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個“價格屠夫”的話，至此，黃光裕初步打造了“國美”這把“屠刀”。
24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門麵變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美走出北京，從天津和上海切入，接著布局全國，向一個個大中城市進軍，將“國美模式”在各地頻繁複製。這一年，黃光裕創辦了鵬潤投資有限公司，為日後的資本運作做好了基礎準備工作。2000年，31歲的他成為家電零售業公認的巨頭。
目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內88個城市以及香港地區擁有直營店近330家，40000多名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，並再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場。
2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。
國美的盈利模式
誰都知道，家電零售業的競爭是相當激烈的，有時甚至是你死我活。年輕的黃光裕憑借什麼贏得了自己的業界地位？郎鹹平在談到國美急速擴張背後的支持因素時指出，國美在快速擴張的同時又能保持強勁贏利能力，取決於其核心競爭力，即：終端價值。而這種終端管道價值則來自國美兩大贏利模式——金融模式和非主營業務贏利模式。
國美向供貨廠家支付貨款，常采用賬期和承兌彙票。賬期的周期是1個月左右，承兌彙票期限是3個月左右。也就是說，門店開得越多，銀行承兌彙票就越多，積下來的貨款也就越多。有人推測，國美賬上長年趴著30億一40億元的現金。而國美的強勢地位，又使其與供貨商交易時把握絕對的主動，它可以延期6個月支付貨款，這也使其賬麵上長期存有大量浮存現金有了可能。用黃光裕的話說，國美就像一家銀行，雖然每天有大量進款和出款，但總有一筆相對的、一定期限內的“沉澱”資金。“巨大的現金就在我這兒，誰也說不清它是誰的，如果不加以利用，豈不是一種機械的經商頭腦？”
“非主營業務”包括的收人則包羅萬象，從促銷收人、進場費用、管理費收人，到貨品上架費、空調安裝管理費、展台費、代理費、廣告費，不一而足。