有人認為，旅遊企業文化一旦製定就長此以往，百年不變等。殊不知旅遊企業文化也需要創新。對旅遊企業文化認識的曲解或偏見，主要還表現在有人認為旅遊企業的規章製度，旅遊企業員工的文明禮貌、道德風範，旅遊企業的知名度等就是旅遊企業文化的種種錯誤看法，這些都是不全麵、不科學、不深刻的。
實際上，企業搞活動和流行音樂一樣都是一種時尚，隨著流行而改變。社會上流行什麼，企業往往就搞什麼。社會上流行承包，大家就認為一包就靈、一包就贏；社會上流行 CIS，大家便認為隻要花錢搞 CIS，企業形象和企業效益就會發生巨大改變。許多企業不是本著科學、嚴謹的係統流程去做，而是試圖繞過、甚至摒棄 CIS的合理規範，用充分主觀臆想和片麵偏執的方式達到一蹴而就的目的；社會上流行 ISO9000，各個企業都要去認證，認為企業認證了就說明是好企業，認證不了就肯定是不好的企業。認證期間，企業裏搞得人仰馬翻個個疲憊不堪，連清潔工都半夜爬起來背條款。總算認證成功了，企業開個新聞發布會，報紙媒體上一登，然後就該幹啥還幹啥——執行不執行誰管得著呢？大家都認為通過質量認證，水平就上去了？？
眾所周知，與風靡一時的陝西黃河、海燕、如意彩電一樣，北京的牡丹牌彩電也曾經有過輝煌的時光，北京牡丹一度產銷兩旺，年銷售額10多億元，名列中國電子百強。公司領導請來了著名的專家學者，對北京牡丹電子集團公司的企業文化建設進行了全麵的調研，並且提煉出了牡丹公司的企業文化——ZM理論，並於1993 年出版專著《ZM理論——北京牡丹電子集團公司企業文化研究》。同時，公司開始大搞企業文化建設活動。然而，正當北京牡丹沉浸在所謂的優秀企業文化的歡樂中的時候，公司的經營狀況開始急轉直下。年產彩電從 1994年的70萬台，下降到1995年的40萬台，1996年隻有 10 萬台。北京市也成立了“拯救牡丹領導小組”，但這時已是回天無力！消費者又開始觀看長虹、康佳、創維、TCL、海信等彩電品牌的龍爭虎鬥。
以上大量數據表明，一家企業要真正實現從一般企業文化向優秀企業文化的轉變，一般需要5~10年的時間。實際上，同工業企業文化建設一樣，旅遊企業文化的建設要經曆一個漫長的過程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企業家和員工在經營旅遊企業的過程中去營造、培養和發展。文化是要有底蘊、有根基的。每個旅遊企業都有自己不同的創業和發展軌跡，由此而形成不同的旅遊企業文化特色。一個旅遊企業的優秀與否，不僅要看昌盛期，更要看困難期；不僅要看創業期，還要看它的發展期。
“三流企業靠產品，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。”如果旅遊企業在遇到困難受到挫折時，全體員工還能保持統一的思想、同舟共濟、知難而進、百折不撓，這個旅遊企業的優秀文化就真正形成了。
有些旅遊企業搞旅遊企業文化建設是一陣風，或是為了鼓舞士氣，或是為了應付上級檢查驗收，大張旗鼓地推出“企業文化月”活動，在這一個月內上下齊動員，企業文化建設的各項活動搞得轟轟烈烈。過了這一陣子，企業內便悄無聲息。
目前，我國旅遊企業與國際著名旅遊企業無論從企業品牌、企業文化建設、企業競爭力等方麵看都存在著很大差距。如從旅遊酒店看，我國沒有馬裏奧特、雅高、喜來登、香格裏拉、凱悅這樣的國際著名旅遊企業集團，唯有錦江集團也僅僅名列世界最大旅館聯號排名榜的第97位；從旅遊景區看，我國也隻有深圳華僑城、杭州宋城等極少數企業進行主題公園品牌探索，遠不能同美國的迪斯尼公司那樣的世界品牌相比；從旅行社來看，我國沒有日本交通會社、美國運通、英國托馬斯等那樣的品牌企業，最有條件的國旅、青旅、中旅三大集團的品牌功能也相對分散。
眾所周知，企業經營從簡單的產品經營到資本經營，發展到今天已經進入了文化經營層次。這些國際著名旅遊企業集團之所以能在世界上處於領先地位，他們的成功經驗之一就是注重企業文化建設的積澱。他們的企業文化建設不搞短期行為，隨著旅遊企業競爭的國際化，國際著名旅遊企業集團均已進入國內旅遊市場。可以說，我國旅遊企業麵臨著新一輪的挑戰，因此我國旅遊企業必須持之以恒地抓企業文化建設，創造出自己企業個性化的特色和品牌，迎接我國旅遊企業光輝燦爛的明天。