郭鶴年銳意進取、堅忍不拔的意誌品德體現出他講究信譽，恪守職業道德。郭鶴年常說：企業必須樹立誠信觀念，產品嚴把質量關，隻有講信譽、文明經營，企業才能取得紮紮實實的經濟效益。良好的企業信譽是企業的無形資產和無價之寶，良好的企業信譽才是真正意義上的經久不衰的競爭實力。郭鶴年講究信譽，還體現在他體恤下屬，從不拖欠員工的工資福利待遇，獎罰分明，說到做到。他善於調動所屬員工的積極性，各公司的各種可行性研究報告、管理決策都由各自的主要負責人憑自己的才華和經驗自行決定，無需事事上報。此外他十分注重人才的培養和選拔，將部分股票分發給有貢獻的員工。他深知，在激烈的企業競爭中，能否擁有更多更好的人才是企業興衰的關鍵。因此，郭氏企業集團內人才濟濟，且大都能發揮各自所長。
8.創新觀。
所謂創新，是指在前人或他人已經發明或發現的基礎上，進一步做出新的發明、新的發展，提出新的見解，創造新的事物、開辟新的領域、解決新的問題等產生新事物的活動。“創新”是企業文化的核心，創新是無止境的。創新包括兩層含義：其一是“破舊”，就是堅決破除那些製約企業發展的舊觀念、舊思想、舊方法、舊技術。其二是“立新”，就是根據市場經濟的特點樹立新觀念、新思維、創建新製度、新方法，學習和掌握新技術。但這並不是一味追求無謂的“破舊”、“立新”，隻要能產生較好的經濟效益和社會效益的“破舊”和“立新”才是真正意義上的創新。
創新價值觀是旅遊企業內部資源與不斷變化的顧客需求相適應的一種價值觀，不創新就要落後，因為技術創新已成為當代社會主宰企業沉浮的重要因素。人們發現，在當今世界500強企業中，成長最快、利潤最高的是技術創新最活躍的信息科技與生化醫療行業。2003年，比爾·蓋茨的微軟公司、“芯片之王”的英特爾公司、輝瑞藥業公司等美國公司穩坐全球公司十強的寶座。
眾所周知，20世紀七八十年代幾乎是日本的年代，日本的製造業在全球遙遙領先，世界前 20 家企業幾乎都是日本公司，狂傲的日本人甚至喊出了“收購美國”的口號。如今，數字革命對人類社會的巨大影響已經無處不在，而日本人對此反應遲鈍，喪失了領導世界潮流的機會，迎來了經濟衰退的厄運。應當指明，成功企業潛在的最大問題就是：因為過去的輝煌業績而沉溺於現狀、不思創新、停滯不前。
我國傳統的企業文化具有一定的片麵性：
（1）片麵強調政治特征。
傳統上的中國企業文化具有更多的政治特征，而不是商業特征，因此，企業領導的行為方式更像是官僚主義者，而不是創業者，他們喜歡保持穩定和安於現狀，而不願創新與開拓。目前，創新並沒有成為中國企業的主要價值觀，無論是對創新人員的評價、使用，還是對創新成果的鼓勵，都沒有形成完善的激勵機製。
（2）片麵追求和諧。
西方管理追求卓越，東方管理追求和諧。但是，追求卓越如果離開了和諧，就會走向自己的反麵。早期資本主義的發展始終處於激烈的社會動蕩之中，破壞了和諧，也就破壞了追求卓越的社會基礎。然而，追求和諧如果脫離了卓越，就會把和諧當成目的本身，就會把凡是偏離和諧的一切發明、創新等要素統統扼殺。中國古代封建文明不僅扼殺商品文明，甚而扼殺一切新生事物。商品經濟被統治者看成是破壞封建政治穩定的最危險因素，因而，抑商政策抑製了中國中世紀商品文明的發展，從而導致近代中國的落後。
（3）片麵強調過程。
中國傳統文化重過程不重結果、重人情不重法理的思想也極大地抑製了創新精神的發揮。創新需要冒險，創新就要變革，創新過程本身就是一個破“舊規”立“新矩”的過程，這顯然都是與中國傳統文化相悖的。因此，拋棄中國文化中壓抑創新精神的糟粕，中國企業的創新能力才能得到充分的發揮。
大量事實證明，旅遊企業的短期繁榮可以通過許多方式獲得，但旅遊企業持續增長的力量卻隻能從人類幾千年來操守的價值公理中獲得。如果一個旅遊企業過於安於現狀而忽略外在市場環境的變化，那麼，企業經營危機隻是遲早的事情。因此，旅遊企業隻有不斷創新，才有可能生存發展。我們認為，旅遊企業應該在全體員工中逐步培育創新觀念，積極營造創新文化氛圍：
其一，大力宣傳創新觀念。
企業文化既是一個將企業自身的價值觀念不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在企業內部進行複製的過程。因此，旅遊企業應該讓全體員工了解創新對企業發展帶來巨大推動作用。如海航董事長陳峰把海航的迅猛發展歸功於四個創造：即創造公司、創造製度、創造人才、創造文化。
一方麵，創新能激發員工努力工作的熱情。旅遊企業隻有不斷創新，才能持續地發展，獲得永久的吸引力。
另一方麵，創新能給顧客帶來新享受。再好的旅遊景觀如果不是不斷地給旅遊者新的刺激、新的感受，也會令人漸生乏味。再高級的賓館如果總是一副老麵孔，服務項目千篇一律，也會讓人感到沒有生機和朝氣。因此，在旅遊企業產品的開發與包裝中，就需要運用現代化的觀念、高科技手段，在原有的文化麵貌上做適當的調整和翻新，才能使廣大旅遊者感到新奇、新鮮，有一種新感覺、新享受，從而受到旅遊者的青睞。同時，在旅遊企業文化的創新過程中，還要注意吸收、借鑒其他民族和國家的先進經驗，適當摻入一些外來文化，使不同民族、地區之間的原有文化相互碰撞和吸納而產生一種“合金文化”，促進旅遊企業文化更具生命力。
其二，重視服務創新和技術創新的相互配合。
有些人認為，創新與高科技工業有關，旅遊業隻是提供簡單的服務勞動。實際上，這是一種片麵性的看法。在知識經濟時代，高科技的影響力已是無處不在。
全球最大的旅行社集團之一——美國運通旅行社，在激烈的市場競爭中一直保持著新技術的敏感性，及時捕捉最新的技術潮流。1995年，美國運通公司著手開辟網上業務，成為旅行商中使用電子商務手段的領先者。在客戶溝通方式上，它率先推出以電子郵件為基礎的支出報告係統和預訂係統，並於當年接受了第一個由代理商發出的預訂。
上海和平飯店是錦江飯店集團下屬的老字號飯店，建於1906年，已有百年的曆史，是由居住在上海的猶太人沙遜投資建成。上海是近代中國飯店業的奠基地，和平飯店是中國最早的一批符合現代意義的飯店之一。和平飯店悠久的曆史、富有傳奇的經曆、優越的地理環境使它在互聯網上銷售處於有利地位。
和平飯店在網上訂房分為兩種，一是，一般意義上網上預定。即國內客人在網上預定後，一般還要通過電話最後確定，這種預定已達到酒店客房的近 20%。二是，完全意義上的網上預定。即國外客人一般通過網頁瀏覽，發來電子郵件，要求預定一個房間，飯店給予回複。像這種完全意義上的網上預定多是歐美客人，和平飯店一年能銷出 2 000 個房間，並逐年呈上升勢態。
眾所周知，任何事物都是有代價的、有成本的，創新的成本是風險、權利的成本是義務、學習的成本是寂寞、思考的成本是孤獨、清高的成本是失群、享受的成本是虛度。因此，旅遊企業要進行產品創新、服務創新、管理創新，就必須以科學的態度為基礎，發揚不畏艱難的精神，敢於冒險，追求卓越。允許失敗的企業文化，既表現出旅遊企業領導敢於承擔責任的胸懷，也增加員工的工作信心。
北京五星級的天倫王朝飯店的管家部，每月召開一次主題討論會，一個主題可以討論一兩次，通過這種方式極大地調動了員工的服務熱情。例如，管家部召開了一次“怎樣才能為客人提供優質服務”的主題討論會。會前規定，討論會隻講細微化、個性化服務的實例。在短短的90 分鍾時間內，員工們爭先恐後地講述自己或同事的服務事例，如客房部看見麵盆內泡著客人的衣服就趕快去拿洗衣粉、衣架，在盛夏為剛剛入住的客人送上礦泉水，消除客人的旅途疲勞？？一件件溫暖客人心田的感人事跡讓在座所有的人都深受感動，也讓大家明白了一個道理——為別人帶來幸福的人是最幸福的人！由此可見，通過主題討論會這種深入員工內心而非簡單說教的教育方式，可以將企業的服務觀念、創新觀念逐漸滲透到員工的心靈深處，從而使員工為客人提供一流的服務。
再則，創新的觀念也是旅遊企業發展中企業精神塑造的關鍵。隻有追求創新，才能求變、求新、求高。創新精神已成為旅遊企業發展進步的原動力。在旅遊企業中，文化的價值更直接更深刻地影響著人們的消費趨向，而創新更使文化的價值富有青春和朝氣，從而使旅遊企業顯示出強大的競爭力，走上可持續發展的道路。
9.危機觀。
根據零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司於2003 年8月共同合作對企業危機管理的現狀調查結果：45.2%的企業處於一般危機狀態，40.4%的企業處在中度危機狀態，14.4%的企業處於高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處於中度以上危機之中。
導致企業危機主要有兩個原因：
（1）企業文化失衡。
企業文化是企業的軟管理，是企業管理的最高境界。優秀的企業文化最初是一個理念，是理論上的、文字上的東西，然後通過一定的機製，將這些觀念轉變為員工的自覺行為。不言而喻，優秀企業文化對企業健康、持續發展有著巨大的推動作用。而落後的企業文化是聽任落後的觀念在企業內隨意傳播、蔓延，因而企業危機的到來隻是遲早的事情。
美國安然公司成立於1930 年，是美國最大的電力和天然氣銷售公司，曾連續3 年獲得《財富》雜誌“美國最具創新精神的公司”稱號。但2001年安然公司被迫破產，這又一次告訴世人：一時的輝煌並不代表永遠的輝煌！
美國安然公司破產的原因是多方麵的，但企業文化的缺陷則是主要的原因。因為安然公司始終強調收益和個人主動性，加之缺乏規範的公司製衡機製，使企業文化從推崇進攻性戰略逐步轉變為依賴不道德的投機取巧。應當指出，任何企業都有兩類問題：即硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題則包括價值觀、士氣和溝通等。美國安然公司破產案又一次給人們敲響警鍾——不重視價值觀的企業終將被社會所淘汰。
（2）企業戰略失誤。
縱觀國內外許多工業企業、商業企業、旅遊企業，在企業發展的初期往往是謹慎的。但隨著企業的不斷發展，就開始進行盲目擴張和盲目多元化投資。結果是人們每年都可以看到許多原來紅紅火火的企業在一夜之間銷聲匿跡！
“隱患險於明火、預防勝於救災”，在旅遊企業中，危機防範勝於危機處理。危機防範是成本最為低廉的危機管理方式，有些危機（如重大自然災害、疾病等）具有突發性和不可預知性，有些危機卻可能源於企業管理日常經營活動中的不足或失誤的積累。前一種危機是具有一定的不可預防性，而後一種危機如果能及時得到重視確實可以避免。建立一套行之有效的危機管理體製：
其一，樹立旅遊企業科學的危機觀。
中國有句老話：天有不測風雲，人有旦夕禍福。旅遊企業在日常的旅遊活動中應對企業薄弱環節或潛在的問題要有足夠的重視並對其可能造成的危害形成正確的認識，用科學的管理製度“防微杜漸”。
其二，組建旅遊企業危機管理機構。
旅遊企業危機管理部門必須由企業最高領導來擔任，以企業各職能部門負責人為主（如公關部、人事部、保衛部、財務部、技術部等），兼收一部分基層員工介入，危機管理機構人員應是勤於觀察、善於溝通、勇於創新和敢於承擔責任的人，這中間最好由外聘的高級管理公關顧問任職，組成一個智囊團。在旅遊企業危機產生時，旅遊企業危機管理機構應迅速派出危機處理小組。另外，旅遊企業危機管理機構應該是旅遊企業的常設機構，因為危機類型繁多，這些人在旅遊企業常態時除了幹好本職工作外，還起著防範和預警企業危機的作用。
其三，製定旅遊企業危機管理計劃。
雖然說預先識別出危機並將危機“扼殺”於無形中是成本最低的管理方式，但是，任何一個旅遊企業即便是防範措施做得再好，也不能保證“萬無一失”，保證危機絕對不會發生。因而，旅遊企業應該“未雨綢繆”，超前策劃出全麵的旅遊企業危機管理計劃，以便一旦危機真的來臨時能從容麵對，不至於措手不及，打無準備之仗。危機管理機構定期針對目前企業運營等各個環節進行分門別類的危機分析。分析的內容至少包括：人事管理的風險；產品研發的風險；銷售渠道的風險；政策環境的風險；市場環境的風險；財務狀況的風險。
旅遊企業能否真正有快速危機處理的能力？不定期舉行不同範圍的危機爆發模擬訓練，這與消防人員的消防訓練、部隊的軍事訓練演習本質上是相同的。不定期是為了避免定期訓練所形成的心理慣性，從而降低訓練的實質效果，而訓練間隔時間太長則又會失去危機訓練的意義。危機模擬訓練的內容應包括：各部門危機處理的能力；企業如何麵對公眾與媒體；企業如何在最短時間提出危機解決方案；企業如何快速恢複正常經營運作等等。
其四，確保企業內外部環境的協調溝通。
“平時不燒香，臨時抱佛腳”，是一些媒體對遇到麻煩的企業匆忙找媒體及社會各界求救的普遍說法。應當看到，風險之所以演變成致命的危機，很大程度上與知情人或當事人秘而不宣有關。而企業領導如不能兼聽則明，也往往會扮演悲劇性的角色。當企業遇到危機時應不是退避三舍，而是積極主動與媒體交流溝通，贏得媒體及社會各界廣泛的同情和支持。
旅遊企業的發展創新必須與旅遊企業文化建設同步進行。旅遊企業的發展要靠創新，但這種創新不能隻是技術的創新、管理的創新、產品的創新、營銷的創新，它還要靠文化的創新。因為，如果旅遊企業隻顧旅遊企業產品、技術的不斷超前、不斷突破，而忽略了旅遊企業文化的潛在功能，那麼旅遊企業的其他創新，勢必是就事論事的，短期低效的。
10.效益觀。
旅遊企業的發展有兩類指標，一類是數量指標，另一類是效益指標。眾所周知，旅遊企業文化共同體與軍隊、學校、機關等其他組織文化共同體的一個明顯的區別，就是它所具有的經營性。因此，旅遊企業文化體係中必然包含著十分明確的旅遊企業經濟價值取向和旅遊企業經濟效益觀念。
其一，要牢固樹立經濟效益的觀念。
一個企業如果沒有效益，無異於失去存在的價值。因此，效益觀念是企業價值觀的基礎。效益不僅指經濟效益，而且還包括社會效益。企業作為社會主義商品生產者和經營者，其中心任務是發展生產、提高經濟效益，經濟效益的好壞是檢驗企業價值大小的重要標誌，但也不能忽視社會效益。社會主義企業不能隻管賺錢、見利忘義，甚至采取惡劣手段，損害人民群眾的利益和社會公共利益。以犧牲社會效益來獲取經濟效益是不允許的，沒有社會效益，經濟效益也是沒有保證的。
從旅行社來看，全國目前已有1萬多家旅行社，但從總體上看還處於規模小、經營散、競爭弱、效益差的狀態，還存在著追求惡性削價“宰客”，服務質量低劣和品牌意識淡薄等問題。
從旅遊飯店來看，近年來旅遊飯店的營業收入在不斷增長，而經營利潤卻呈負增長。
從旅遊景區來看，全國2 500個主題公園套牢1 500億投資，七成主題公園虧損。近年來，全國各地投資興建各類主題公園成風，然而回報率令人難堪。據統計，目前全國像這樣的各類主題公園大約有2 500個，有近 1 500 億巨資被“套牢”，其中 70%處於虧損狀態，20%持平，盈利者隻有 10%左右。約有 2/3難以收回投資。北京市審計局的調查報告數據顯示，北京的觀光主題公園多達35個，由於投資規模小、品位較低的占多數。除世界公園、石景山遊樂園已收回原始投資外，大部分人造景觀虧損嚴重。
上海錦江集團所屬的振華汽車服務公司麵對出租汽車業的激烈競爭，長年累月堅持不懈為中外客人提供全方位的優質服務，並擺脫慣性出新招，規定：凡振華的車，路遇急難要挺身相助，並不收車費。公司成立 6 年來，振華司機行車途中救死扶傷1 000多人，收到這一類表揚信 600 多封，人稱振華的車為“流動的閃光點”，不少客人一出機場、車站、碼頭就慕名而來要振華的車。振華人深有體會地說：當你真正為人民服務了，人民會給你報酬的。正是這種視社會效益為第一，視企業聲譽為第一的觀念，給振華汽車服務公司帶來了巨大的經濟效益。
其二，要正確看待經濟效益與社會效益的關係。
旅遊企業應該重視企業的經濟效益，但是，這並不意味著企業的經濟價值取向和企業經濟效益必然是企業的第一取向和首要準則。企業應該把社會效益放在第一位，經濟效益放在第二位。實際上，凡是建立優秀企業文化的企業，都不是把利潤最大化作為企業追求的首要目標。例如，日本鬆下電器提出：企業利潤是企業經營發展中所取得成功的社會承認與社會報酬，而不是企業經營發展的全部出發點和歸宿。
旅遊企業同學校、機關等組織一樣，是社會的一個微觀群體，旅遊企業的員工既是企業的員工，又是社區的居民，也是國家的公民，因此，旅遊企業應該肩負起對國家和社會的責任。
應當指出，旅遊企業價值觀不是某個旅遊企業領導者的價值觀，而是被旅遊企業全體員工或絕大多數員工共同信仰的價值觀。
旅遊企業價值觀是旅遊企業凝聚力的基礎，因為這種共有價值觀是旅遊企業全體員工心中的真理，成為他們判斷是非、決定行為價值取向的準則。