5.服務觀。
樹立旅遊企業服務觀，就是要在旅遊企業全體員工中培育一種服務觀念，為客人提供一流的標準化服務、個性化服務和感情化服務。服務質量不僅是管理水平的綜合體現，而且直接影響著經營效果。因此，經營、管理、服務三者的關係可以概括為：經營是前提、管理是關鍵、服務是支柱。
其一，標準化服務。
標準就是為在一定的範圍內獲得最佳秩序，對活動或其結果規定共同的和重複使用的規則、指導原則或特殊性的文件。
旅遊企業標準就是根據本企業的服務特性，對經營管理、操作運轉、質量檢測等製定的統一規範、要求。在旅遊行業內，希爾頓酒店的《員工手冊》（其中包括部分規章製度、儀表規範）、喜來登豪華型酒店的《客房部清理打掃客房程序》、錦江集團的《房務工作模式》、北京梅地亞中心的《經營管理指南》等，均是旅遊企業標準的範例。標準化服務就是按行業服務標準，按寫的去說，按說的去做，按做的去查。
在我國，有許多人對旅遊企業標準認識模糊、觀念滯後、常延誤時機，有人認為，既然已有那麼多的國標、行標，企業標準就多餘了。也有人主張，企業沒有精力、能力搞標準化；更多的人則不明白，他們所規定的本酒店的各種手冊、規範、程序其實就是企業標準化文件，已基本符合標準工作精神與要求。
在工業領域，海爾集團的標準化服務是非常有名的，如它們創造了售後服務的“一二三四模式”：
（1）一個結果：服務圓滿；
（2）兩條理念：帶走用戶的煩惱——煩惱到零；留下海爾的真誠——真誠到永遠；
（3）三個控製：服務投訴率小於十萬分之一，服務遺漏率小於十萬分之一，服務不滿意率小於十萬分之一；
（4）四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地複審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到設計生產經營部門。應該看到，海爾集團這種比消費者想得更為周全的技術服務，深受廣大消費者的歡迎，提高了消費者的品牌忠誠度。
我國旅遊飯店企業的標準化服務應包括：
（1）為顧客辦理入住登記手續的全過程限於2 分鍾內結束，否則就稱不上快捷、熱情周到的服務。
（2）為顧客辦理入住登記手續的原則是先到者先登記入住，但是，顧客等候辦理入住手續的時間限於60秒，否則就是冷遇顧客。
（3）為了顧客的安全，在顧客辦理登記時，不要陳述顧客所下榻的房間號碼。
目前，許多旅遊企業仍然存在著服務態度不夠理想的狀況。例如以冷麵和沉默對待客人，客人提出問題一問三不知，甚至頂撞客人。
應當提出的是，不能認為員工的服務觀念剛剛轉變，行動馬上就會改變。許多旅遊企業下了很大工夫對員工進行培訓教育，員工的思想觀念也發生了很大轉變，但在日常工作中往往表現得不盡如人意。許多管理者常常陷入困惑之中：我已經講得清清楚楚，他怎麼就做不到呢？有的管理者甚至產生誤解——他就是陽奉陰違！嘴上說一套，做的是另一套。由於產生了誤解，管理者與員工就容易產生矛盾和衝突。
其實，員工的服務觀念與服務行為不完全統一是符合人的認識規律的。一般情況下，人的行為的改變是通過 4 個階段完成的：觀念——行為——習慣——性格。例如，隨著社會的進步，人們開始慢慢樹立起新的健康理念。但對於許多人來說，從明白吸煙有害健康到自己徹底戒煙，中間要經曆漫長的道路。這說明“知道”與“做到”之間的距離還很大。因此，旅遊企業的各級管理者應該加強員工“我隻有這樣做才合乎標準”的培訓教育工作，同時，要經常督促員工和幫助員工，引導員工將正確的行為長期堅持下去形成習慣。
眾所周知，提高服務質量的關鍵是真正地樹立起服務觀念。標準化服務的規範要求有時是治標不治本，如果員工僅僅是為了工資而為客人微笑服務，那麼有可能是冷笑、皮笑肉不笑等，客人就會感到不舒服。隻有真正發自內心的微笑才是燦爛的笑容，才能給客人帶來歡樂和溫暖。
其二，個性化服務和感情化服務。
個性化服務就是根據顧客的個性要求信息，提供個人特殊需要的產品和服務，通過已有針對性的服務，提高顧客的滿意度。目前，旅遊企業僅靠標準化、規範化服務已經遠遠不夠了，更重視對不同的顧客提供針對性的個性化服務。“怎樣能讓顧客滿意我就怎樣做”才稱得上優質服務，在工作中經常遇到這樣那樣的“不尋常的小事”，都需要我們從接待每一位顧客開始，為其提供本不屬於酒店服務項目的小事（皮帶紮洞、皮鞋開縫等），這樣才能真正抓住顧客的心。國際著名的凱悅酒店管理集團、喜來登酒店管理集團等都建立了大量的顧客個人檔案，將顧客的消費愛好、飲食習慣、禁忌、購買行為，甚至宗教信仰等都記錄在案，當這一顧客再次入住該集團的任何一家成員酒店時，都能為其提供個性化服務，目前我國一些高星級酒店正在開始注重這種優質個性化服務。
感情化服務就是指在旅遊服務過程中，服務人員要投入真誠的情感，讓客人有一種情感上的滿足感。人都是有感情的，客人在酒店消費和接受服務，酒店的員工在服務的過程中是否感情投入，投入的感情是多還是少，客人一接觸便能感覺得到。缺乏感情投入的酒店服務會讓客人覺得冷若冰霜、難以接近。
感情化服務主要反映在服務的態度和禮貌方麵。現在很多酒店在客人進門時態度不錯，而當客人沒有選擇消費或消費不多時態度就變了，給客人的印象很不好。感情化服務的另一種要求是服務中要換位思考，不要給客人一種強買強賣的感覺。比如有的酒店餐廳製定推銷獎勵的政策，導致服務人員不管客人承受力和就餐要求，盡量給客人推薦利潤高的比較貴的菜，客人十分反感這種“微笑服務”，其結果是客人回頭消費的可能性大大變小。另外，感情化服務還要避免情緒化服務“我想怎麼服務就怎麼服務”。
2003年11月28 日，湖南華天大酒店榮獲當今國際服務行業最高獎——五星鑽石獎。五星鑽石獎，是美國優質服務科學學會創設的優質服務的最高獎，已成為國際公認的星級服務最具權威的頂級榮譽。迄今為止，全球僅有105家酒店、4 家航空公司獲此榮譽。華天大酒店是中國內地第5家獲此殊榮的酒店。華天大酒店的服務永遠沒有“NO”。為客人提供優質的服務遠遠不止停留在微笑服務上，滿足顧客的需要才是華天大酒店的服務標準。華天大酒店的服務目標是客人的期望值得到最大的滿足。
老子曰：“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。”美國迪斯尼公司為遊客提供的許多項目都是細致的服務。例如，他們調查發現，平均每天約有2萬名遊客將車鑰匙反鎖在車裏，因此迪斯尼公司招聘了大量的巡邏員，專門在公園的停車場幫助那些將鑰匙鎖在車裏的遊客打開車門——不需要給鎖匠打電話，也不需要付費。
以服務觀作為旅遊企業的主導價值觀。誠心為顧客服務的價值觀是一種開發外部資源的價值觀，這種價值觀的重心是顧客，認為顧客的需要就是旅遊企業的發展方向。這種價值觀所追求的是：旅遊企業成功的希望是旅遊企業與顧客之間建立一種雙贏的聯係。例如，美國戴爾公司價值觀的核心是：“顧客的需要就是企業的發展方向。”
觀念決定一切，態度決定一切。
6.人才觀。
隨著入世和經濟全球化，人才的國內競爭國際化，人力資源管理在現代旅遊企業中就顯得非常重要。旅遊企業必須打破單一的用人觀念，樹立科學的聘人、育人、用人、晉人、留人等全方位的人才觀念。
其一是聘人。
隨著旅遊業的發展，旅遊業麵臨著更加嚴峻的考驗，旅遊企業應該采用多元化的聘人用人機製，合理規範聘用人才。1987年，任正非以2萬元創立深圳華為公司，其進入通信業的切入點是代理香港的鴻雁交換機。在用幾間小屋做交換機代理業務時，任正非就把華為定位在做一個世界級領先的電信設備供應商。深圳華為公司對人力資源的投入是不遺餘力的，在華為2萬名員工中，85%具有本科以上學曆，華為的研發人員占到 46%。華為以超過主要競爭對手的強度配置人力資源，要麼不做，要做就極大的集中人力、物力和財力，實現重點突破。1992年，華為公司的銷售額首次突破1億元。
其二是育人。
旅遊企業應樹立人才戰略思想，建立人才保障係統，無論戰略、計劃、控製還是文化都是通過旅遊企業成員的行為來實現，因此，合適的人才是旅遊企業執行力的一個關鍵要素。有執行力的旅遊企業的人才保障係統包括四個組成部分：
（1）招聘和選拔合適的人才；
（2）如何使用人才；
（3）人才的培訓和發展；
（4）有效的激勵。
其三是用人。
事業興旺，以人為本。旅遊企業人才的培養和使用會影響到旅遊企業的生死存亡，因此，旅遊企業不僅要讓員工感到有壓力，拚命學習、拚命工作，還要將員工培養成為企業優秀人才。當旅遊企業重視人才隊伍建設時，企業適應市場的競爭能力才能提高。
其四是晉人。
在旅遊企業中，人才分為兩類，一類是能解決問題的人，另一類是避免問題發生的人。為什麼能解決問題的人在旅遊企業中最吃香？因為避免問題發生的人，沒有機會表現出他們的才能。解決問題是可以討價還價的，但避免問題的發生卻無法討價還價，所以這種人往往又是最容易吃虧的。在旅遊企業中，能夠避免問題發生的人，往往在能力和責任心上都是一流的！旅遊企業人力資源管理部門要善於發現那些認認真真、默默無聞、素質較高、兢兢業業的人才，給他們創造晉升的機會。
其五是留人。
人才資源是寶貴的旅遊資源，它決定著旅遊企業其他資源的開發和利用。旅遊企業要努力營造用好人才、吸引人才、留住人才的環境。
筆者發現一個奇怪的現象。我們來到一家製藥廠，就可以見到許多醫學院或生物專業畢業的大學生；我們來到一家化工廠，可以見到許多化工係畢業的大學生；我們來到一家電腦公司，可以見到許多計算機係畢業的大學生；我們來到一家油田，就可以見到許多地質係畢業的大學生；我們來到一家煤礦，就可以見到許多地礦學院畢業的大學生；我們來到一家飛機製造廠，就可以見到許多航空大學畢業的大學生。我們來到銀行，可以看到許多學金融專業的人。現在中國有一千多所大學，已有300多所大學有旅遊係，為中國培養了一大批旅遊企業的專業人才。但是，我們來到一家旅遊企業，卻很少能見到旅遊係畢業的大學生，這種情況在旅行社、旅遊景區表現得更為突出。
為什麼會出現這種奇怪的現象呢？筆者認為，主要有以下幾個方麵的原因：
（1）旅遊企業用人觀念陳舊。
中國旅遊飯店的數量增長非常快。全國星級旅遊飯店 1989年1 700家，1999年7 000家，2000年10 000家。現在，全國的部隊係統、公安係統、金融係統、工業係統、鐵路係統、民航係統、教育係統等都在投資辦旅遊飯店。由於是行業投資辦旅遊飯店，所以基本上都是由投資方派出幹部當老總，如果是鐵路局投資辦的酒店，不管換了多少任總經理，往往都是鐵路局的幹部，其他行業的酒店基本上也是如此。讓大學旅遊管理專業畢業的學生看不到在酒店晉升的機會，總會覺得前途無望！
在市場經濟條件下，大學生的流動和改行是正常的。但是，許多旅遊管理專業的大學生從旅遊企業調離，有的出國、有的在國內改行。大學旅遊管理專業的畢業生有 70%以上改了行，而進入旅遊企業的旅遊管理專業大學生卻很少。應當指出，長期以來旅遊企業中的大學生是“出超”，這種情況肯定是不正常的。
大學生為什麼會逃離旅遊企業？原因是多方麵的，其中有大學生自身的原因，如有的大學生高不成低不就，有的缺乏吃苦耐勞精神，但也必須承認有相當一部分旅遊企業是排斥大學生的。如果我們對各個行業的從業人員進行一次調研，就會發現全國各級法院的院長有多少人是法律專業的畢業生；化工廠的老總有多少是化工專業的畢業生；電腦公司的老總有多少是計算機專業的畢業生；銀行的行長有多少是金融專業的畢業生。但旅遊企業的老總有多少是旅遊專業的畢業生？簡直不敢想！
（2）激勵機製不合理。
與保險公司等金融機構相比，許多旅遊企業中還存在著分配中的論資排輩和吃大鍋飯的現象，缺乏合理的薪酬設計，不論員工貢獻的真實差別，收入分配上沒有太大的差別。
（3）管理製度不合理。
許多旅遊企業的規章管理製度不夠合理，往往使一些工作任務繁重、勞動強度大、責任大、質量要求高的一線員工的積極性受挫。另外，有些企業管理人員官本位思想嚴重，見了上級非常客氣，對待員工往往求全責備，經常訓斥員工，重管理輕教育，管理方法簡單粗暴，視罰款開除為管理法寶。其結果是新員工的工作期限越來越短，一旦有了薪金待遇、發展機會比較好的其他單位，他們毫不猶豫地跳槽走人！
（4）缺乏優秀的旅遊企業文化氛圍。
優秀旅遊企業文化就是旅遊企業內部有好的風氣、好的氛圍。在這種環境裏，企業領導以身作則，任人惟賢，企業員工人人比奉獻，人人比創新。然而，許多大學生發現：不少旅遊企業隻是將旅遊企業文化建設停留在口頭上和表麵上，並沒有真正落實到實際工作中，尤其是沒有真正落實到管理人員的言行上。
在激烈的旅遊市場競爭中，旅遊企業之間的競爭歸根到底就是服務質量的競爭，而服務質量的高低是完全取決於員工素質的高低，因此，留住人、用好人是旅遊企業發展的關鍵。哪個旅遊企業留住了人才，哪個旅遊企業就在競爭中贏了一半。
在留用人才管理上，陝西渭南祥龍賓館提出了“人人是人才，賽馬不相馬”這一用人格言，給每位員工提供一個施展才華的平台。人不分三六九等，遠近親疏，是金子，你就發光；是千裏馬，你就去馳騁。
祥龍賓館 300 名員工外表上有差異，但內在的美卻不相上下，拾金不昧、扶老攜幼，被誤解時沒有辯解，真誠微笑麵對客人，多找自身的不足，把麵子和台階都讓給客人，用真誠感動客人。2003年的“非典疫情”時期，祥龍賓館員工眾誌成城，共渡難關，一個多月的測體溫值班，沒有一個人叫苦叫累，兢兢業業，認認真真，出色、圓滿、勝利地完成了任務。
三年來，祥龍賓館培養出了一大批有知識、有能力、勤勤懇懇、懂管理、會經營的高素質的酒店管理專業人才。祥龍酒店管理學校的開辦，工程維修中心的對外正式營業，成功托管其他賓館等一係列外延管理的實施。祥龍酒店管理學校生源不斷壯大，工程中心業務不斷拓展，祥龍賓館托管的賓館經濟效益不斷提高，這一切，反映了祥龍賓館充分培養留用有才華有能力人才的氛圍，讓優秀的員工脫穎而出，把企業所需要的人才留下來。
7.信譽觀。
應當看到，知識和觀念是有區別的，知識多的人不一定觀念新。例如，湖南、湖北、陝西的教育水平在全國是比較高的，但經濟發展水平並不快。廣東的教育水平總體上不是很高的，但是，廣東的經濟水平卻是非常快的。為什麼會出現這種情況呢？應該說主要的原因是觀念的差別。廣東人的觀念開放，他們的觀念與市場經濟的要求趨於一致，具有較強創新觀念和信譽觀念。
眾所周知，市場經濟製度的建立與發展，要求有一係列新的觀念與之相適應。例如，法製觀念、信譽觀念、競爭觀念等。應當承認，在廣東，一旦你與對方簽了合同，他們守約的程度很高。總的來說，他們不會在執行合同中發現自己吃了虧就毀約，也不會朝三暮四——看見更好的合作夥伴就毀約不理你。
華人企業家郭鶴年是名震東南亞的馬來西亞頭號經濟強人，在40多年的創業生涯中，他勤奮好學、堅忍不拔，善於把握時機，在激烈的國際貿易競爭中不斷擴大自己的事業，經過不斷努力，終於成為一位學問淵博、管理經驗豐富的著名企業家。他被譽為是馬來西亞最成功的企業家和“糖業大王”。
郭鶴年從商40餘載，建立了一個實力雄厚的郭氏企業集團，其經營領域和規模不斷得到拓展。他所取得的成就不是偶然的，他受過高等教育，眼光遠大，有較豐富的國際貿易知識和現代化經營管理經驗。他善於把握時機、判斷形勢，在激烈的國際貿易競爭中駕馭自如。50年代在倫敦學習時，他敏銳地覺察到世界糖業貿易的大好形勢，抓住契機，敢於承擔風險，不遺餘力地發展糖業生產和貿易，終於成為世界聞名的“糖王”，為馬來西亞的經濟發展做出了貢獻。當中國實行改革開放後，郭鶴年充分利用中國對外商投資的優惠政策，毫不猶豫地與中國合資經營貿易公司和興建酒店，除了興建北京香格裏拉大酒店外，還與我國在北京投資興建了價值達3億美元的國際貿易中心，郭鶴年本人擔任該中心的副董事長。在杭州參與改造杭州飯店，發展成香格裏拉連鎖酒店之一。
他認為，要想取得成功，除了有刻苦耐勞、堅忍不拔的精神外，還必須在實踐中努力探索，去求知，去充實自己，以增長自己的知識和才幹。由於郭鶴年善於在實踐中學習，在40餘年的創業生涯中，無論遇到多大的困難，都能得心應手。在他看來，沒有做不成和做不到的事情。在他首創馬來西亞製糖廠和開發甘蔗種植後，不少企業家也紛紛向製糖業進軍，建咖啡糖廠等，他們條件相似、起點相同，但經過數年經營後，大部分糖廠虧損嚴重，不少甘蔗園變成茅草地，惟獨郭鶴年所屬的種植園和製糖廠一枝獨秀。該公司由於郭鶴年親自抓經營管理，銳意改革，除頭三年虧損外，以後逐年盈利，漸漸成為郭氏企業集團的骨幹企業。