人的最大特點是有思想、有感情，人的行為都會受觀念和感情的影響。因此，正是人的價值觀決定人們追求什麼、放棄什麼、做什麼、不做什麼。孟子曰：“魚，我所欲也。熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也。生，亦我所欲也。義，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取義者也。”實際上，人們在魚與熊掌之間，生與義之間，決定“舍魚而取熊掌”和“舍生而取義”的正是人的價值觀。
1.團隊觀。
所謂“團隊”，按字麵上的意思就是團結起來的隊伍。就是由一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。孟子曰：“天時不如地利，地利不如人和”，這說明中國人自古以來就堅持一個真理：幹好一件事，關鍵在於人和，和為貴。
第一，從理論上看，行為科學理論和企業文化理論都是“以人為中心”的管理理論。但是行為科學理論所研究的人，主要是單個的人。個體，是行為科學理論研究的出發點和歸宿。當然，這並不是說行為科學沒有涉及群體，它是研究過群體的；然而行為科學的著眼點是組成這個群體的各個成員，而不是群體的整體性。例如，它談群體的各個成員，而不是群體的整體性。例如，它談群體的思想情緒，指的是群體中各個成員的態度、感受、意見、信念等等，而不是群體價值觀、群體精神、群體信念等等。它談群體動力，是研究群體對個人行為的影響，而沒有深入研究群體本身如何建設。
行為科學理論在研究群體對個人行為的影響時，也往往是談群體外在的、臨時的、表麵的領導方式和組織結構的影響，沒有研究思維方式、領導作風，也沒有提到群體文化傳統和群體價值觀的作用。行為科學理論許多關於群體行為的結論，是以兒童、大學生、家庭婦女、戰俘等為實驗或分析對象而做出的，而這些對象其實隻是暫時聚合在一起，沒有真正的群體發展史，是缺乏深遠文化背景的“群體”。
因此，行為科學理論在尋找群體凝聚力的根源時，便必然忽視了群體信念、群體價值觀之類的文化因素的主導作用，而在闡述領導者的職責時，也必然忽視領導者塑造和管理好企業價值觀的責任。也正因為如此，在實際管理工作中，行為科學理論信奉者是把行為激勵的理論和方法，分散地運用到單個對象上去，是在調動個別職工的積極性上下功夫（雖然這也是必要的），而不是把企業精神和企業價值觀念體係的形成放在管理過程的首要地位。
企業文化理論是研究群體的人、團隊的人，研究團隊氛圍對個人工作積極性的影響。企業文化理論認為，影響團隊健康發展的表麵因素有性格、年齡、職務、待遇等，但影響團隊健康發展的深層因素是文化、觀念。
第二，從現實上看，一個國家、一支軍隊、一家企業，團隊觀念強不強，直接涉及這個團隊能否充滿活力，是否具有凝聚力，是直接關係到這個團隊的生死存亡的重大問題。對於一個旅遊企業來說如果沒有團隊觀念，必然會產生嚴重的“窩裏鬥”，團隊成員逐漸變得心胸狹窄、意誌消沉，最終這個企業變成“內戰內行，外戰外行”，企業業績一路下滑，昔日輝煌先進，今天慘淡落後！
培育旅遊企業的團隊觀念，要注意以下兩個方麵：
其一，要充分發揮團隊管理者的表率作用。
旅遊企業的價值觀念由三個群體——旅遊企業所有者群體、旅遊企業管理者群體和旅遊企業員工群體的價值觀念綜合而成。其中管理者的價值觀念對旅遊企業價值觀念的形成起主導作用，員工群體的價值觀念對旅遊企業價值觀念的形成具有重要作用。如果說這三個群體的價值觀念相一致、由此形成的旅遊企業的價值觀念將會促使旅遊企業形成強有力的企業文化，進而對旅遊企業的成功發揮巨大的作用。如果這三個群體的價值觀念不一致甚至相違背，由此形成的旅遊企業的價值觀念是鬆散的，相應的旅遊企業文化是無力的，旅遊企業的發展就會麵臨困難。這說明團隊合作是非常重要的。
國內外許多旅遊企業成功的經驗說明，旅遊企業的成功運作離不開高效的團隊合作。增強團隊觀念，關鍵是要提高管理者的素質，要求團隊各級管理者在旅遊企業文化建設中起模範表率作用，以旅遊企業利益為頭等大事，不以個人好惡和偏見處理團隊的人和事，不拉幫結派。要堅持實事求是的工作作風，做到團隊內互相補台不拆台，工作到位不越位。
一般而言，團隊的領導作風民主、以身作則、辦事公道，員工的合理要求能得到重視，人與人之間就會合作友善，形成想幹事、能幹事、幹成事的氛圍。在這樣的團隊裏，員工的工作熱情飽滿，團隊工作效率高。與此相反，如果一個團隊的領導惟我獨尊、有親有疏，聽不得不同意見，隻關注工作進度而漠視員工的合理要求和感受，在這樣的團隊裏員工情緒壓抑，隻會導致低工作效率和高離職率。這正是領導有私心，員工就離心；領導有公心，員工就歸心。清清白白做人，踏踏實實做事，堂堂正正做官。
其二，要逐步培育相互幫助相互協作的氛圍。
在一個團隊裏，團隊氣氛的好壞會直接影響到員工的工作情緒，進而影響到團隊的發展和業績。要保持團隊的凝聚力、戰鬥力，團隊成員之間必須培育一種相互信任、相互尊重的工作氛圍。你信任別人，別人也會信任你。實際上，信任人就是一種對人的尊重。隻有建立了信任，才能談得上精誠團結，才會心往一處想，勁往一處使。
企業的成功要依靠團隊的成功，團隊成功的基礎是團隊成員的良好協作。一個人不忙時，就主動幫助別人，這就是一種團隊觀念。在麥當勞，如果有一隊顧客排得很長，其他隊的顧客很少，一定會有員工說：“那邊的客人請到這邊來。”主動幫助別人，這是美國企業文化的體現，也是美國社會文化的縮影。如果一個團隊的成員隻考慮自己，自己不忙的時候不幫助別人，還說別人忙著活該，我休息這是應該，那麼，這個團隊就會缺乏凝聚力和戰鬥力。
法國雅高集團從 1966 年在法國起步至 2000 年底，經過 34年的努力已成為擁有11個品牌、3 488家飯店、389 437間客房，遍布歐洲、北美、南美、非洲，東到亞太地區的國際集團公司。員工數量達到20萬，並有旅行社、餐飲、預訂等相關旅遊業務，連續7年業務以 10%以上速度增長，2000 年營業收入達 70.07億歐元，稅前利潤達 7.51 億歐元。雅高集團取得如此快速、穩健的發展。
在長達34年的合作中，雅高集團的兩位創始人保羅·杜布呂和傑拉德·貝裏鬆一直風雨同舟，這在國際商界是一種奇跡。這首先是因為兩個人有共同的事業心和誠實守信的價值觀。其次，兩個人的性格互補，保羅慢條斯理，傑拉德則風風火火。保羅是製造產品的人，他感興趣的是選擇一塊理想的地皮，並設計蓋一座飯店，傑拉德的優勢是理財，預測經營效益。第三，兩個人在選人和用人上總是不謀而合，用傑拉德的話講，同一個人談上一個小時就可以判斷他的腦子是否好使，思路是否清晰，能否抓住重點，這一個共同點使兩位創始人很少會選錯同事和合作夥伴。第四，兩個人有著共同的文化背景，都來自一個工業地區，都在美國受過教育，而且都確信兩個人共同努力才可以使集團的發展更快一些，都想為集團的成功與發展做同樣的貢獻，當其中一個人取得成功後，另一個人雖然不公開承認，卻暗自下決心迅速成交一筆新的生意，迎頭趕上。
2.競爭觀。
我們知道，人才是企業的寶貴財富，留住人才是現代企業關注的重要問題。留住人才主要是靠事業留人、感情留人、機製留人和待遇留人；其中機製留人主要是指，依靠公平競爭機製留人。每一個旅遊企業都應該在企業內部建立健全各種規章製度，努力促進公平競爭，使全體員工都有工作動力和壓力，絕不讓優秀的員工吃虧。
優勝劣汰是市場競爭鐵的法則，誰要想在競爭中獲勝，誰就必須在價格、質量、信譽上占有優勢，優勢的獲取靠企業領導者的正確決策，靠全體員工的共同努力，關鍵是要在全體員工中樹立追求卓越的競爭觀念。旅遊企業之間的競爭，表現為旅遊產品的競爭；旅遊產品的競爭，歸根到底是人的競爭；人的競爭，實質上是人與人之間的合作程度的競爭。一個團隊是否具有凝聚力、戰鬥力，關鍵是取決於團隊內部的和諧程度。
當今和未來的旅遊企業之間的競爭，說到底是人才競爭。旅遊企業競爭包括：外部競爭和內部競爭。如果內部競爭機製不健全，外部競爭的結果是失敗無疑。旅遊企業的內部競爭主要是指競爭上崗、擇優聘用。
當前，旅遊企業的主要問題是軟件的問題，是人的問題。關鍵是要深化旅遊企業人事製度改革，要在更開放的市場競爭環境中用人，要讓員工感到有壓力，不拚命工作，不拚命學習，就會隨時有被淘汰的可能，要真正做到把能人招進來，留下來。
眾所周知，相比我國工業企業來說，旅遊企業的競爭力是比較弱的，根本原因不是缺乏硬件，而是缺乏人才。2020 年，中國將可能成為世界第一大的旅遊目的地，中國的旅遊產業規模將是現在的6 倍，我國旅遊企業對管理人才的需要簡直可以說是“如饑似渴”。例如，上海現在每年新增的旅遊企業中，中級、高級管理崗位就有1000多個，但是，旅遊企業管理人才的供給卻非常令人擔憂：留在旅遊企業的旅遊專業的大學生越來越少，樂觀估計，高校畢業 2 年後，在旅遊企業工作的大專生隻有50%左右，本科生不到20%，研究生的比例就更少。由於旅遊管理專業的畢業生在旅遊行業內就業率越來越低，已經影響到大學旅遊管理專業的招生數，有的旅遊院係被迫合並旅遊管理專業，教師被迫改行。
3.敬業觀。
增強旅遊企業核心競爭力的基礎是擁有一批敬業的、高素質的管理者。最好的旅遊企業管理製度不是在紙上，而是體現在管理者的言行上。因為，製度從來都是管理者用自己的實際行動破壞的，員工沒有這個力量。任何好的旅遊企業管理製度，如果管理者沒有帶頭執行，都是廢紙一張。普通員工：責任心，中層管理者：責任心+上進心，高層管理者：責任心+上進心+事業心。
一般來說，具有敬業觀念的員工責任心較強。我們從 MBA的教學案例集中可以看到一個令人深思的故事：有旅遊飯店招聘新員工時，公司總經理親自出馬參加麵試，老總故意在應聘者通過的樓梯上橫了一把掃帚，然而大多數應聘者都是視而不見，不是繞著走就是一步跨過去，還有人用腳踢到旁邊後走過去，後來，有一位應聘者順手把掃帚放在牆角，然後匆匆走進辦公室，老總問過幾個問題後，高興地說：小夥子，你被錄取了！
很多旅遊企業都希望創造一種優秀的旅遊企業文化，來改善自己的經營管理工作。但是有些旅遊企業成功，有些旅遊企業卻失敗了，原因在什麼地方？我們認為主要的原因在於對旅遊企業文化的理解。很多旅遊企業，為了用旅遊企業文化武裝自己，生搬硬套或處心積慮地提出一些經營理念，然後用一些生動的說教傳授給員工。卻沒有將這些理念認真、紮實地落實到經營管理的每一個環節中去。結果嘴上說的是一套，手上做的是另一套。這樣的旅遊企業文化，隻能是一種空洞的理想。
旅遊企業文化作為一種員工共同認同的價值觀，表現的是員工在經營管理行為上、思想上和行動上的高度一致，即說到的一定要做到，這是因為行為對別人來說在感受上永遠要比單純的語言要真實得多。旅遊企業文化最終要依靠行為來傳達和反映，你可以對一個消費者將產品褒揚得天花亂墜，但真正傳達旅遊企業文化的，卻是產品而不是褒揚的語言。如果你的產品有缺陷，你越褒揚你的企業文化對消費者的傷害越重。
因此，旅遊企業文化實質是一種自在實踐的文化。這種文化，必須緊密結合在企業的經營管理工作中不斷得到檢驗和提高，脫離了企業經營管理工作的文化，隻能是一種空洞無華的說教。
4.質量觀。
眾所周知，為了形成質量至上的文化氛圍，國內外優秀企業的管理者們總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不間斷，幾十年乃至上百年如一日。
德國的工業產品早已在世界上聞名遐邇，特別是機器製造、精密醫療器械、電子產品、汽車製造。人們所看中的是德國產品可靠的質量，或者說是產品文化價值高。他們的企業為了創造優質的產品，可以說是不惜代價。正因為如此，在德國各行各業中存在著一個普遍問題，這就是，由於刻意地追求產品的精加工，使得產品中含有較高的勞動力成本。
德國之所以能建造經久耐用的道路，生產出精良機器設備、優質的汽車等，除了曆史原因、工業技術基礎等之外，更重要的是德國人普遍存在著立足長遠、認真紮實、不急功近利，視產品質量為生命的民族個性，並使之形成企業的凝聚力和向心力。當然，這與他們建立的以人為中心、勞動力有效配置、合理的勞動獎罰工資體係不無關係。
其一，抓緊日常的企業質量培訓教育。
企業的質量培訓教育的方式是多種多樣的，既有課堂教授，也有現場警示。我們知道，產品質量的高低一方麵取決於硬件基礎條件，更重要的一方麵是取決於質量觀的樹立。當然，質量觀不是天生就有的，而是需要持續地培訓教育，需要質量管理製度的真正落實。
例如，1985年，張瑞敏為捍衛企業品牌形象，曾經手持鐵錘將76台質量不合格的冰箱當眾全部砸爛，這不僅是砸爛了廢品，而且是打破落後的觀念，給全廠員工上了一堂生動的質量教育課，他的這一做法，引起了企業員工的不解，但他絲毫沒有動搖自己的信念，而是通過“劣質工作展覽會”和“產品質量大討論”等形式，不斷強化員工的工作質量意識，使海爾人認識到即便是隻有 1%的差異都可能給用戶造成 100%的不滿意，正是這種強烈的品牌意識和質量責任意識，鑄就了這個年營業額達602多億元、出口創彙 4.2 億美元的跨國企業集團今日的輝煌，而更讓人難以置信的是單單海爾品牌的價值就高達330億元。海爾的成功，再次印證了這個真理：那就是質量是造就品牌的基礎，而品牌則是可以增強企業競爭力的。
其二，要實施嚴格的質量管理製度。
許多企業的出口產品質量一直很好，因為全體員工都很清楚，質量稍有問題進口國家根本就不接收，這種壓力是傳遞給管理者和員工的，員工也能理解為什麼要按照標準進行操作，拒絕收貨使員工看到了自己的貢獻是零。
不可否認，許多旅遊企業員工的質量觀念是落後的。例如，貴賓來到酒店，打掃總統間的服務員就特別認真。但她給一般客房打掃衛生時，就有可能降低質量標準。
如麥當勞快餐公司，它不是把“質量超群（Quality）、服務優良（Servic e）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”寫進企業宗旨就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。該公司創辦人雷·克洛克說，要是我每重述一遍“QSCV”就給我一塊磚的話，我想我可能已經能用它們在大西洋上蓋起一座大橋來了。麥當勞公司在芝加哥市郊設立了漢堡包大學，各級經理和經銷商都要去那裏學習浸透了“QSCV”精神的各類課程。公司最高領導班子親自檢查各店鋪的“QSCV”，名列前茅者給獎，不合格者受罰。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部講究質量成風：隻要有一點時間寬裕，就擦擦、洗洗搞衛生；牛肉煎餅的料，要選最好的上等牛肉；要是小圓麵包被手指戳了一個洞、法式炸土豆炸老了就扔掉，等等。
旅遊企業提供的主要產品是服務，因此評價其優劣的基本標準是服務質量。堅持以客人滿意為標準，樹立“零缺陷”質量觀念，即“99+1=0”。客人不滿意的服務就是不合格的服務，就是必須總結和改進的服務，隻有受到客人稱讚的服務才算真正意義上的優質服務。
深圳特區華僑城，從1989 年建成錦繡中華至今，已經走過了10多年曆程。從一片荒野灘塗的郊外到到處葉綠花紅的旅遊城區，華僑城旅遊業的驕人業績令中外矚目。良好的製度是旅遊企業實行科學管理的重要手段，它把旅遊企業的內部運作及其對外聯係用一定的形式和條文相對規範，這種規範實際是一種製度文化，它反映了旅遊企業管理的水平，是旅遊企業健康持續發展的可靠保證。
錦繡中華開園初期人氣之旺，給管理者出了許多難題，但企業很快製定了一整套行之有效的管理方法。其中像跟進式清掃這一類看起來微不足道卻高效實用的小舉措，已被後起的全國同類行業廣為采用。廣受稱譽的“洗手間文化”，顯示出華僑城人追求旅遊文化品味、嚴格管理的風範。
1998年，錦繡中華建立了包括1 份質量手冊、40 個程序文件、102個作業指導書和189個質量記錄表格在內的完整質量體係，於6月份通過了國家級驗收，成為國內第一個通過 ISO9002國際質量標準的旅遊景區。
世界之窗，在建立旅遊文化和規章製度方麵已成績斐然。現在，世界之窗也通過了 ISO9002國際質量體係認證，正在向取得ISO14000環境管理體係認證方麵努力。
華僑城旅遊文化規範的獨特之處還在於，在建立和完善這一規範的過程中，華僑城集團始終將思想文化建設和精神文明建設擺在突出的地位。在10多年的開拓進取中，他們采用多種形式進行思想理論教育、普法教育、社會公德教育和倫理教育等，引導華僑城人堅持正確的世界觀、人生觀和價值觀。同時，開展兩年評選一次的“文明華僑城人”、每年評選一次的“十佳外來青工”活動。開展諸如創建青年文明號、創建優秀企業文化、創建社區環境文化等等各種精神文明建設活動，使“中國心、世界情、華僑城”的僑城理念以及“同根同心、求實求精”的僑城精神深入人心，企業內部樹立敢於創新、追求卓越的精神，形成務實求精的工作作風，極大地提高了企業員工的精神文明素質。
良好的思想文化素質和完善科學的製度文化，使華僑城旅遊業得到了迅速的發展壯大，麵臨21世紀旅遊業的新發展，華僑城集團已著手修訂一大批管理製度，必將進一步確立和完善華僑城旅遊文化規範的新體係。