德方代表：這個價格真的已經很低了。
中方代表：今天，有一家英國供應商給我們公司寄來了報價書，對方的報價遠低於貴公司。貴方的報價我會再向公司請示的。
第三回合
中方代表：談判的最後期限快到了，希望我們能盡快達成協議。
德方代表此時為了促成成交，無奈表示同意中方的價格要求。
工具 談判前必須明白的問題
2.清除跨文化內部管理時的溝通障礙
中外合資企業、跨國集團等擁有眾多來自不同國家、民族的員工的企業，更迫切解決內部的跨文化溝通障礙。常用的手法有以下幾種：
（1）強大企業自己的價值觀、使命觀，加強文化認同感。企業的價值觀、使命觀蘊涵著企業對未來發展方向的目標和設想，能把不同文化背景下的員工用同一個目標、同一個紐帶團結在一起，從而減少溝通中的障礙。
海爾認為：要做好跨國公司，隻有先把洋人海爾化，再由海爾化了的洋人來幫助實現海爾國際化的目標，這樣的方式才是可行的。為了達到這個目的，海爾通過各種形式讓他們融入海爾的價值觀。
1）全球經理人年會。海爾主要依靠洋經理運作龐大的海外網絡係統，從青島本部派人，這樣的方式是很少采取的。但是為了保證係統有效運行且又不失控，海爾想出了一年一度的全球經理人年會。在這個年會上，全球經理人可以充分交流達到文化認同。
2）注意文化的儀式感。“6S大腳印”法（生產車間常用的一種表揚與分享經驗的現場管理方法，常在下班前舉行）、在合歡林種植合歡樹、海爾旗與美國國旗並排掛列在車間上方、懸掛激勵人心的海爾式標語等。
（2）培養統一的溝通語言。一個多民族國家要有自己的官方語言，這樣便於各地區文化的融合；一個由來自多種文化背景的員工組成的企業，也要有自己的企業官方語言，這樣便於成員間的交流，企業文化的融合。
某公司原先為一國內大型國有企業，爾後與德方合資，成為一家大型中德合資企業。但是合資後問題也接踵而至：原國有企業的員工習慣了上班能看報喝茶的悠閑生活，習慣了上級下命令後再去完成任務的被動工作狀態；而德國人辦事嚴謹，遇到問題習慣主動解決，他們看到這種現象時往往對中國員工明確指正，可由於語言不通，中國員工常常不能明白意思，結果普通的交談往往造成最後雙方的不歡而散。為了解決這個問題，企業領導決定以德文、英文為企業內部溝通語言（中國員工懂英文的相對較德語多）。如此規定後，因普通交談而引發衝突的次數明顯減少（德國人在遇到不會德文的中國員工後習慣改用英文交談，雖然有時講得也不流利，但中國的員工大致能明白其意，而中國員工的德、英語言水平也受此激勵，增進不少）。
（3）加強對中高層管理者的跨文化培訓。一個有交叉文化背景的中高層管理者在跨國公司中是占優勢的，因為他能從不同文化背景著手，解決溝通障礙。對單一文化背景的中高層管理者加強跨文化培訓，可以讓他們在解決溝通障礙時更遊刃有餘。
美國某公司出於人力成本的考慮，在印度設立分公司——一個呼叫中心，派當地經理前往管理。由於此經理缺乏對印度文化的了解，在辦公室采用了類似“6S管理”的管理方式，禁止員工在桌前放置家庭合照（印度人家庭觀念濃厚）、毀滅女神等神像（印度宗教信仰濃厚），結果呼叫中心的工作效率一直無法提高。此後，總部隨即又派出一位有印度血統的員工前往協助其工作（幫助這位經理深入了解印度文化），雖然隻是采取了很小的動作——讓員工在個人範圍內隨意擺放照片、神像，增加同員工集體活動的機會，結果是喜人的，短期內呼叫中心的工作效率就創新高（平均電話時長、購買率都有電腦自動統計）。
（4）在人力資源規劃中考慮跨文化因素。包括決定不同文化背景的員工所占的比例，選擇跨文化管理的人才等。
某企業為了便於跨文化的管理，集團的人力資源部采用的對策是：國外分公司的經理全部采用當地招聘，不從總部派出，因為文化背景基本相同的管理者在公司管理上更占優勢；分公司各部門員工基本保持相近的文化背景，如基本都來自亞洲，基本都來自南方、北方等。
3.清除跨文化產品市場宣傳推廣時的溝通障礙
（1）產品名稱不要有歧義。產品名稱應讓產品的宣傳、溝通對象——當地消費者，對產品產生良好的感覺，知曉產品宣傳本來所要表達的意思，不要引起歧義。
可口可樂19世紀20年代進入中國時，起名叫“蝌蚪啃蠟”，可想而知這樣的飲料會帶給消費者一個怎樣的聯想，所以可口可樂曾經一度無人問津。直到當時一位身在英國的上海教授把名字譯成為“可口可樂”，這種狀況才改觀。
（2）在廣告宣傳語中加入當地的特色語言。在廣告宣傳語中加入當地的特色語言，更能拉近企業與消費者之間的溝通距離。
大連方言中“血”往往在表達特殊需要時會使用，例如“血好玩”，而一家新進入當地市場的製鞋企業在廣告中就打出了“血便宜”的廣告宣傳語，一下就打破了產品的地域感，拉近了距離。
（3）拉動消費者參與廣告宣傳。參與一直是加強溝通，解決溝通障礙的一個好方法。
讓消費者一同參與宣傳活動，可以加深對品牌的了解。
某品牌的鞋為了打入國外市場，首選16～25歲的青少年為目標消費群。同時，為了讓消費者最快地了解產品品牌，該企業決定在當地高校中展開一次大規模的鞋樣設計大賽，即同學們可以自由在畫紙上畫出自己設計的鞋樣，然後由企業評選。獲獎者都可以獲得一雙自己設計的圖樣的鞋，並且這些獲獎作品也將大批量地投入生產。因此，這個品牌在不到一年的時間內基本就被當地的青少年所熟知並接受。
案例討論 合同風波
小王受雇於一家美國公司，最近在幫助公司與一家日本公司談一樁舉足輕重的生意，幾個回合下來，幾近大功告成，就差簽合同最後一道程序了。簽合同的當天，小王從老板那兒拿到正式合同，合同上下幾百頁，厚厚一大摞，小王一看就意識到大事不好，因為日本公司的合同通常要薄很多，隻包括最主要的內容，不像美國公司的合同，事無巨細，條條羅列，仔仔細細。所以，明天日方看到這份合同，肯定生氣。
無奈之下，小王隻得先去問了自己的老板能否縮減合同，老板說不行，這是公司的規定，對全世界的公司都一視同仁，不能因國而異。無奈，他就去向日方解釋，說合同厚不是對他們不信任的表現，而是為了滿足美國國家法律上的要求……
案例提示
美國人是老板，自然是他說了算，必須要按照他的習慣來操作公司事務，但是日本客戶也不能得罪，萬一因為合同條文太多，使得日本人產生厭煩心理，甚至導致此前的談判成果都化為虛有——小王陷入了美國公司與日本公司不同合同習慣的困境。
討論題目
1.在上級不同意縮減合同文本的前提下，請幫助小王設計一份與日本公司有效溝通的方案。
2.以上的案例對你以後的跨文化合作有什麼啟示？
思考
一家美國廠家與你簽訂了生產一批自行車的合同。簽完合同後，他們卻不知道從什麼渠道獲知了你們工廠的產品有質量問題，尤其是生產的自行車可能會咯吱作響。你的那批自行車預計在下周交貨。這時你會怎樣與美方工廠的人員進行溝通呢？