跨文化談判擁有三種類型：第一種是買和賣的談判，叫交易談判；第二種是決策談判，即當存在多種可能和衝突性選擇的時候達成協議的過程；第三種是解決由於提出的求償遭拒絕所產生衝突的談判，叫爭端解決談判。不同的談判類型分別要求不同的跨文化談判策略。有效的跨文化談判策略不僅能夠化解矛盾，而且還能走向協同。
在談判策略中處理文化差異，需要適時調整你的策略，以利於對方在堅持己見中做出決定。
跨文化談判的基本策略有以下5種。
（1）知己知彼策略。先收集“敵情”，摸清對手的來路，了解對方想要什麼；有哪些談判習慣，善於使用什麼談判手段壓製對手，又有哪些弱點可以利用。談判中，誰掌握更多對手的談判信息誰就能在談判中占據主動，獲取、搜集、識別對手的信息已經是一項重要的談判工作。這些信息為談判中可能出現的不利局麵預先設好對策。
例如：與意大利談判者談判時，要采取變換主題、東拉西扯等拖延戰術，不急不躁，延緩簽約，因為意大利談判者習慣於在談判進行到中期時，就某些實際問題展開拉鋸戰的時候，反複強調他們的條件是不可更改的，想方設法快速推進這一談判階段，以此來拖垮對手。
2005年，中海油與雪佛龍公司為收購優尼科展開了激烈競爭。最後的結果是：雪佛龍公司以171億美元的價格收購成功——這個價格比中海油185億美元的收購報價少10多億美元。而中海油卻在談判的最後階段退出了競爭。這麼大的一個國家公司，花了如此多的時間、精力和努力在這項談判上，最後竟不了了之，實在讓人扼腕。
回顧中海油收購失敗的過程，會發現，中方一開始完全從經濟理性眼光來做判斷，認為收購一個美國石油公司完全是商業行為；但一貫隻追求經濟利益最大化的美方，在這一收購事件中，卻把政治因素摻雜了進來。中方事先根本就沒有考慮到政治因素，因此，一旦美國有一部分人提出“中國威脅論”等政治因素時，中方完全沒有了應對的策略。同時，也反映了中方對自己究竟想通過收購達到的目的、能夠獲取的戰略和經濟利益沒有足夠的深入分析，以至於直到後來，中海油才發現自己提出的價位不妥當，不得不撤回收購要約。
（2）白紙黑字策略。人比較相信書麵資料，連在電話上引用書麵資料都可以增加可信度。所以，除非是為了反製對手的特定回應，談判中已經磋商確定的結果都最好用白紙黑字寫下來。
我國某進出口公司與一家日本數碼產品廠商簽訂了訂購數碼產品的合同，規定了交貨日期。然而日方公司卻延期交貨，致使中方公司錯過了幾次展銷的良機，蒙受了一定量的經濟損失。好在該產品質優價廉，頗受消費者歡迎，為中方公司贏取了豐厚的利潤。因此，為了雙方長久友好的貿易往來，中方並未對外商提出製裁。
此後不久，中方公司準備進一步同外商洽談重複進口該產品事宜，為了降低采購成本，中方公司向日方提出降低價格的要求。這一要求遭到日方的直接拒絕。
中方這時便用上次合作的合同複印文本，指出：“由於你們上次延期交貨，使我方失去了幾次展銷良機，從而導致我方遭受了重大的經濟損失。”中方談判人員就上次延期交貨一事大做文章。日方以為中方會提出索賠要求，忙不迭地對延期交貨問題加以解釋，表示歉意。中方趁機又提出削價的要求，明確指出希望上次延期交貨的損失能通過這次減價來彌補，對方無奈，表示同意。
案例中合同上標明的送貨日期成了中方掌握談判局麵的撒手鐧！
（3）適當“泄密”策略。為了占據談判的主動權，談判各方都很重視對自己的有關談判信息采取嚴加保密措施。不過，也可以反其道而行之，利用對手迫切了解自己情報的心理，有意地把一些事先準備好的假情報，放在對方容易看到或聽到的地方。
例如：有的談判高手在談判休會期間故意忘了帶走一兩份文件或公文包，或者很粗心地在公開場合談論一些商業機密，掘下一個陷阱，讓你往裏鑽，叫你上當。
當然，泄密是有一定的風險的，所以“泄密”的時候，要準確把握火候與分寸。
一家江蘇的農業機械廠家與日本一家公司正在進行買賣農業機械的談判。談判的開始進行得比較順利，但到了談判後期，雙方卻在價格上打起了拉鋸戰。經過幾次討價還價後，日方公司的報價還不能使中方企業滿意，但是中方一時也找不出更有力的說辭去打動對方，迫其讓步。談判陷入了僵局。
為了加速談判的進程，中方企業的談判負責人決定改變談判策略：亮出自己的“商業秘密”。當天的談判中，中方主動向日方表明，自己已與另外兩國進行了接觸；同時表明，公司主管部門的外彙批價有限，如要增加須再審批，那談判隻能拖延，而其他兩國還在等我們的邀請，並隨手把有關外彙使用批文及其他兩國的電傳遞給了對方。日方麵對這突如其來的新情況，考慮利益得失和擔心談判破裂，隻好滿足了中方的要求。
（4）白臉黑臉策略。此策略適用於對方極欲從談判中獲得協議的場合中。
白臉黑臉戰術需要有兩名談判者。第一位談判者唱的就是“黑臉”，他的責任是激起對方“這個人不好惹”的反應，要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感；第二位談判者唱的就是“白臉”，扮演“和平天使”的角色。兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。
日本一家汽車公司在中國剛剛“登陸”時，急需找一家中國代理商來為其銷售產品，以彌補他們不了解中國市場的缺陷。日方的總經理代表出席了談判。中方在談判過程中一再壓價，並要求更多的優惠措施，日方總經理已經心生怒意，堅決不同意再做任何讓步，口氣也開始不友好，說這樣的優惠條件在中國可以隨便找許多代理商。當日的談判隻能暫時停止。
次日，日方總經理竟然缺席了，隻來了一個日方公司的副總。副總比昨日的總經理顯得和藹可親，見麵便是九十度的鞠躬，為總經理的缺席道歉，說總經理出去見一個重要客戶了，一小時後回來。然後又為總經理昨日的不友好道歉，說總經理是麵惡心善，講話凶，但是好人。接著又說：“唉呀，你開這個價錢實在太低了，我們公司給的優惠政策也已經超過以往標準了。如果在總經理回來之前能給個好一點的條件的話，我會在總經理麵前美言幾句的。”中方擔心日方會另覓代理商，也就同意了此前已經商定的價格與優惠措施。
（5）虛擬把關者策略。在談判期間，不要讓對方覺得你有決定權。就算你是公司的最高領導，你也要請一個人來假扮你的上級。這個上級要越模糊越好。
當談判進行到某些必須決斷而你又不願意做出讓步的時候，你可以說：“我不知道公司的人（模糊的上級）會怎麼想，但如果你在意的隻有這一點，我們可以把這部分寫下來，然後我再跟公司的人說說看。”這樣既可以避免談判陷入僵局，還可借“上級”的口說出你必須堅持的條件來。
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術，目前正與一家德國供應商就商品價格問題進行談判。但是這家德國供應商提供的報價遠遠高出了天津廠家的預算。
第一回合
德方代表：我們保證產品質量是同行業的最高水平。
中方代表：可是價格已經超出了我們的預算，我不能擅自決定，必須回公司請示公司的領導，才能做出決定。
第二回合
中方代表：我已經請示過公司了，把貴方產品的高質量保證也如實做了彙報。
但公司的預算卻已經不能更改，因為劃撥的外彙量是有限的。