換崗的時機很關鍵，應盡可能避開年末預算、計劃等階段。換崗需要付出一定的代價，因為在換崗的頭2～3個月處常於磨合期，員工工作效率會降低，主管或者秘書需要一些快速上崗訓練、技能培訓和強化輔導，以便將此階段縮減到1個月左右。同時，在小規模公司內部不宜實行崗位輪換規則。
規則五：組織結構調整。
必要時調整組織結構，有助於改善平行部門的溝通。因為有時一個組織結構隨著自己不斷地快速成長，其中很多部門的職責易出現交叉，這就可能導致部門矛盾。
D是一家有20多個員工的小型電子公司。剛開始的時候，公司的工程部隸屬於業務部，當有另外兩個小組開發新業務時，工程部就成長為業務2部、3部。一時間，工程人員成為三個部門競相爭奪的資源，衝突不斷，效率遞減。無奈之下，公司隻得將“工程”職能獨立出來，成立與業務部平行的部門，以利於他們規劃和開展工作。
對於快速成長階段的公司，以及並購了其他公司或部門的公司主管來說，這種組織結構的調整與重組能夠有預見地改善組織結構，對降低內部溝通協調成本有著事半功倍的效果。
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案例討論 一個人力資源部經理的煩惱！
某電子集團，擁有人力資源部、銷售部、業務部、財務部等很多部門。劉經理是該公司工作達12年之久的人力資源部經理。最近，因企業間的競爭日趨激烈，利潤不如往年，經營越顯艱難。然而，劉經理明顯感覺到員工不能體會公司困難，尤其是年輕員工，在上班時間工作還算認真，下班時間一到就要享受個人生活。
在電子業界競爭激烈的情況下，如果不設法使銷售額擴大，在人事費用增加的情況下，預計經營發生赤字在所難免。劉經理和公司高層日夜開會討論對策。會後回到公司，裏麵空蕩蕩的，員工都早已下班，似乎他們對公司都很漠然。劉經理嚐試和一些員工麵談，可是收效甚微，越想以民主的方式與部屬接觸，越陷入左右為難的困境。
劉經理為了讓大家把更多的時間用在提高自身能力上，根據各部門的崗位特點，要求他們製定相應的培訓計劃，並開始進行相關培訓。可是當各部門經理同意並把培訓需求交上來，領導審批同意，劉經理通知各部門經理告訴他這周的培訓安排時，各部門經理又都忙於提高本部門的業績。銷售部經理告訴他：“對不起，李經理，我們部門這一兩周正在做公司新接來的那個大項目的推廣工作，我要求員工這周都得加班！恐怕參加不了！”
他又撥通了財務部經理的電話，財務部倒是答應參加。可是其他部門，則都表示因各自部門有安排而無法組織人員參加……這與劉經理的最初設想差得太遠了，他很不明白，到底哪裏出了問題！
案例提示
到底哪裏出了問題？劉經理是公司的老員工了，作為人力資源部的經理，非常能體恤公司的難處，然而年輕的員工卻沒有老劉對公司那樣的深厚感情。為了改變公司的經營狀況，老劉做了很多努力，然而這些努力一到執行階段，卻又都不了了之，引起不了其他部門及員工的關注與重視。
討論題目
1.劉經理的工作哪裏出現了問題？
2.針對案例中的情況，要想改變這種情況，應該怎麼辦？進行角色換位思考。假如你是劉經理，你會怎麼做？假如你是年輕的員工，你會怎麼做？假如你是上級領導，你會怎麼做？
思考
1.當組織（企業）正處於危機狀態時，員工卻要求你為他們加薪，這時你打算怎麼做？怎麼溝通？
2.假設你新應聘了一個企業的部門經理，剛上任第一天，卻發現你的員工中有一個是你以前的上司，你該怎麼處理你們現在的關係，該怎樣與他溝通？