一個處於高速擴張期的企業，如何保持健康的財務狀況，確實是個難題。如韓國大宇、中國巨人都是倒在這道坎上的。如果資金流通順暢，負債過高問題在短期內就可能難以發現。而一旦這種情況被發現，就說明企業已陷入財務危機之中了。利達集團在成熟期保持財務健康方麵是個成功的典型。下麵，我們通過利達集團的案例來看一下企業處於成熟階段時財務戰略運用需要注意的問題。
案例討論利達電器公司的穩健財務戰略發展曆程表利達電器公司的資本運營取得了累累碩果：實現了低成本、超規模的擴展；完成了從單一產品至多業並舉結構的轉變；市場占有率和品牌知名度得到大幅度提高；深化了集團內部改革，建立了現代企業製度框架；取得了廣泛的社會效益。
案例提示
據悉，利達電器公司為了保證資金安全甚至不惜降低收入額，為了保證負債合理而選擇了提高資金成本，寧肯放棄市場機遇也不過度投資，在財務管理方麵一直堅持穩中求進的原則。這就是為何在市場環境惡劣的情況下，利達電器公司的資產與財務狀況還能處於持續好轉的原因。
討論題目
1.從利達電器公司的發展經驗來看，企業應如何處理好規模與效益的關係？
2.通過本案例，你如何看待“資本運營是一種手段”這種說法？
3.結合當前中國家電行業的競爭現狀，分析一下今後利達電器公司在經營中應該注意哪些問題。
1994年，海信人率先提出了“以資本家眼光看待資本與市場”的觀念，並大膽嚐試資本運營，拉開了海信資本運營的序幕。
海信的資本運營主要采用了四種方式，通過資本運營，取得了豐碩的成果。
海信的資本運營取得了累累碩果：實現了低成本、超規模的擴展；完成了從單一產品至多業並舉結構的轉變；市場占有率和品牌知名度得到大幅度提高；深化了集團內部改革，建立了現代企業製度框架；取得了廣泛的社會效益。
案例提示
據悉，海信為了保證資金安全甚至不惜降低收入額，為了保證負債合理而選擇了提高資金成本，寧肯放棄市場機遇也不過度投資，在財務管理方麵一直堅持穩中求進的原則。這就是為何在市場環境惡劣的情況下，海信的資產與財務狀況還能處於持續好轉的原因。
討論題目
1.從海信的發展經驗來看，企業應如何處理好規模與效益的關係？
2.通過本案例，你如何看待“資本運營是一種手段”這種說法？
3.結合當前中國家電行業的競爭現狀，分析一下今後海信在經營中應該注意哪些問題。
思考
1.結合本節所學內容，以你所從事的行業或熟悉的領域為例，分析企業在成熟期的財務管理手段是否適合。
2.比較分析企業在成長期和成熟期財務戰略的不同特征。
3.4衰退期企業的財務戰略
本節要點
1.企業衰退期的財務戰略
2.有效實施防禦型財務戰略的步驟
3.衰退期企業的財務戰略適用性
3.4.1企業衰退期的財務戰略
企業處於衰退期階段時，銷量與利潤都會呈現急劇下降的趨勢，財務狀況逐漸變壞，經營風險較低，而財務風險與經營風險則較高。這階段財務管理的重點在於獲得穩定的現金流量，企業應采取“高負債、低收益、少分配”的收縮型財務戰略。
全球視角
2006年8月28日，隨著寶麗來（（中國））有限企業破產清算組的正式成立，它徹底消逝於13億中國人的視野裏。資料顯示，截至2005年12月31日，寶麗來企業在中國的資產總額隻剩下18.9萬元，而負債近6300萬元，虧損1.4億元，並且扭虧無望。在寶麗來發展的最後階段，財務管理的重點應在於獲得穩定的現金流量，並不斷提高自身的市場價值，但決策者未能把握良好的市場時機，資金和經營方麵都出現了特別大的問題（如巨額債務、市場萎縮），現金流不穩定，自身的市場價值並未得到重視和開發（如未能當機立斷致力於數碼相機開發），最終導致企業的破產命運。可見，衰退階段的財務戰略影響著企業的興衰成敗。
這階段財務管理的重點在於獲得穩定的現金流量，企業應采取“高負債、低收益、少分配”的收縮型財務戰略。
全球視角（全數統一）
3.4.2有效實施防禦型財務戰略的步驟
衰退期財務戰略一方麵要考慮擴張和發展，另一方麵也要考慮調整和縮減規模。可以采取先退後進或者邊退邊進的防禦型辦法。為了有效實施退與進相結合的財務戰略，必須須在財務上著重解決以下問題：
改善與加強現金流量的管理。
3.4.3衰退期企業的財務戰略適用性
衰退期企業的財務戰略必須適應於企業的生命周期，合理投資，且資本運作需謹慎進行。以下工具將有助於我們對衰退型企業財務戰略適用性進行了解。
工具衰退期企業的財務戰略適用
性分析表
在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢後把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找到相應的結果評議以及改進建議。
案例討論不合理投資的悲劇
湖北馬口鎮是個人口密集的地方，大多私營企業生產通信電纜，曾經多達三四十家，現在還剩下一二十家，大多是作坊式企業，其中最大的產值也不過四五百萬元。從20世紀80年代末到90年代初這些企業走過一段興起、輝煌、平淡的曆程。很多老板發財致富擁有了幾十萬甚至上百萬的資產，從此再無大誌，不考慮下一步該怎麼走。當新技術如光纖接入、無線接入對他們產生了嚴重影響時，他們不會考慮聯合起來走規模效益的路子，而是過上了得過且過的生活。
到了2007年年底，再回頭看這些私營企業，可以發現其產品還是那個電纜產品，廠房還是那個作坊。
案例提示
案例中的這些小企業從沒有考慮過怎樣才算是合理的投資，資本怎麼樣才能夠在更廣闊的空間運作，也從沒考慮過企業生命周期到底處在哪一個階段。因此財務戰略規劃和實施幾乎沒有發揮其該有的作用，才導致企業多年來一直在原地踏步。
討論題目
1.從案例的發展經驗來看，企業應如何處理好規模與效益的關係？
2.通過本案例，你如何看待“資本運營是一種手段”這一說法？
思考
1.結合本節內容，以你所從事的行業或熟悉的領域為例，分析企業在衰退期的財務管理手段是否合理。
2.結合本章內容，比較分析企業在4個生命階段財務戰略的不同特點。
本章小結
初創期是企業生存下來的首要時期，應注意高經營風險、低財務風險和零股利分配政策等問題；如何在財務戰略的指導下把初創期有限的資源進行優化資源配置使企業生存下來，是這一時期企業麵臨的基本問題。而後，在製定財務戰略的基礎上，如何實施財務戰略是企業麵臨的下一個問題。
成長期是企業生命力最旺盛時期也是風險較大時期，企業應采用“高負債、高股本擴張、低收益、少現金分紅”的快速擴張型財務戰略來實現企業利潤最大的目標。
企業在成熟期，需要注意預防“大企業病”，因為這個時期，各個部門之間容易出現互相推諉的現象，創新意識嚴重缺乏。這時期，企業的盈利贏利應保持城相對穩定水平，現金流轉也很順暢，此時財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略。
企業處於衰退期階段時，財務狀況逐漸變化。這階段財務管理的重點在於獲得穩定的現金流，企業應采取“高負債、低收益、少分配”的收縮型財務戰略。