全球視角（全書統一）
從這些發生在美國的重大財務操縱案件中不難發現，許多問題企業都沒有長遠產業發展規劃，隻一味地從“製造盈利”的角度出發，結果導致了一係列得不償失的投資、融資戰略。從經濟學的角度看，合並是為了通過資源整合達到優勢互補，實現規模經濟，而不是“1+1=2”的簡單遊戲。製定的那些不符合企業成長階段特點的財務戰略手段，隻會導致企業在業務和財務上的雙重失敗。
3.2.2成長期財務戰略的實施
成長期是企業生命力最旺盛，同時也是風險較大的時期，因此，強化財務戰略的實施並保持有效的監控對企業發展至關重要。
在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢時再把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找到相應的結果評議以及改進建議。
工具成長期企業財務管理調查表
在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢時把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找到相應的結果評議以及改進建議。
3.2.3使用資本市場
在成長期企業財務戰略的實施過程中，有效地使用資本市場及再投資項目是需要重點關注的內容。處於成長過程中的企業，其財務戰略的任務是謀求市場中的領先地位，並逐步發展成為擁有巨大市場實力的強勢企業。而資本市場正好為成長期企業財務戰略的製定與實施提供了條件。企業使用資本市場的意義主要表現在：①為成長期企業財務戰略的製定，尤其是籌資戰略的製定提供了有利條件；②為成長期企業財務戰略的實施提供依據；③在某種程度上是在向公司提供市場信號。
企業在實際經營活動中也應該注意到了，資本市場在某種程度上實際是在向企業提供市場信號。這種信號提示我們，企業財務戰略的製定與實施離不開對市場信號這一環境因素的分析，隻有將資本市場看做戰略製定的不可缺失環境因素來考慮，製定出來的財務戰略才能更符合現實。也就是說，隻有合理使用資本市場，才能使成長期企業財務戰略的實現條件更加充分。
3.2.4再投資項目
由於企業內部各部門對收益的追求，而且企業也具備了一定的投資能力，因此，就涉及了再投資項目的問題。
再投資項目選擇、項目的決策應視不同情況而定。
在特定情況下，大型再投資項目往往是由於擴充生產能力而進行的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大。換句話說，中小型企業的再投資項目是站在戰略調整角度進行的試探性投資，其投資決策風險一般比大型再投資項目大。基於這種情況，大型再投資項目可能會采用分權式的審批或備案製，而中小項目可能要采用靈活的項目資本供應方式或幹脆采用直接決策製。
案例討論財務戰略首先保證方向正確
成立於1993年、專注於輸入技術的某IT企業，在20世紀90年代中後期，趁勢而起成為行業的領先企業。進入2000年以後，企業轉入平穩成長期，涉足多個領域以求實現產業突破。2001年企業以鼠標等電腦外設產品作為突破口，進一步拓展了業務。然而，3年過去了，該業務銷售毛利的貢獻率僅為全企業的50%。
分析發現：第一，該企業是典型的規模化生產企業，必須有較強的製造能力，但該企業的核心產品和其他產品均屬於小規模多批量生產型產品，因此成本太高，再加上企業一直定價為最貴的鼠標品牌之一，而企業的品牌並沒有建立起相應的品牌形象；第二，由於是通路型產品，所以必須走代理為渠道的大量鋪貨之路，但該企業的區域獨家代理渠道結構又與之相衝突，結果該產品的形象就大打折扣；第三，該業務量利潤比較低，因此代理商不願合作，雖然企業為了改善業務狀況引進了小數碼產品，但是這些引入產品與鼠標有同樣的命運，因此這個業務部門的人幾經更替仍然不能有較大的改進。從行業和企業內部情況來看，繼續投入隻能造成更大的資源浪費。
案例提示
企業總體戰略及財務戰略實施不好的情況很容易出現在企業的成長期。大量資源投入後就變成了沉沒成本，造成的損失無法彌補，還極大地挫傷了員工的積極性。案例中企業成長期一體化投資戰略和其他財務戰略的實施沒有堅持正確的實施方向，資源和權力的配置也沒有達到預期的成果，也意味著管理者經營的失敗。
討論題目
1.從企業發展生命周期來看，案例中IT企業成長期財務戰略表現出什麼特點？
2.結合本節所學內容，分析該企業財務機製方麵存在哪些問題，並提出適合企業發展的財務手段。
思考
1.成長期企業如何通過財務手段達到企業資源的合理配置？
2.處於成長期的企業麵臨的融資與再投資有哪些困境？簡述走出這些困境的手段。
3.3成熟期企業的財務戰略
本節要點
1.成熟期企業財務特征及財務戰略
2.企業成熟階段的財務管理
3.3.1成熟期企業財務特征及財務戰略
企業經過成長期之後開始進入成熟期，這時產品開始進入回報期，由於產品市場份額穩定，從而企業盈利贏利水平也將保持在相對穩定的狀態，現金流轉也開始變得順暢，企業財務狀態比較穩定，人力資源充足，研發能力增強。
全球視角
2000年，全球經濟的普遍不景氣導致整個通信行業發展緩慢，手機市場漸趨飽和，無數後繼競爭者又不斷加入這一市場，愛立信的銷售額出現大幅下滑，最終沒能達到預期的利潤值。愛立信在移動電話這個業務上虧損大約17億美元，雖然整體是贏利的。為了求得更好的發展，愛立信決定對產品結構進行重大的改革。在生產外包後，愛立信把更多的精力集中在手機的研發上了。愛立信在生產上的放棄隻是一種戰略重點的轉移。難能可貴的是，這種戰略轉移已經遠遠地超過了其他競爭對手。
企業在成熟期，需要注意預防“大企業病”，因為這個時期各部門之間容易出現互相推諉的現象，創新意識受到抑製，應變能力開始變差。成熟期以企業價值最大化增長為財務管理目標，財務戰略一般表現為“低負債、高收益、中分配”的特征。
3.3.2企業成熟階段的財務管理
步入成熟階段之後，企業的業務和利潤呈現穩步增長趨勢。如何維持企業的穩定發展，如何加強內部財務管理就成了這個階段的重中之重。
完善有效的財務管理是驅動企業持續盈利贏利的重要手段。企業必須克服迅速擴張帶來的管理混亂、內耗嚴重、效率低下等問題，在內部建立規範化財務管理。
企業這時需要建立良好的財務治理結構，製定製度和規範管理企業，通過企業文化來凝聚人心和發揮影響力。因為財務管理帶來效率的提高屬於“純利”，通過迅速擴張帶來的銷售額隻屬於“毛利”。
企業的日常財務管理政策應以製度的形式表現。
成熟期的企業已經具備一定的資產能力，有了一定的社會信譽，經濟活動亦日漸頻繁。假如這個時候企業的財務管理政策不成熟，那麼企業的這些財務活動將會陷入混亂之中，從而為企業的壯大帶來不利影響。所以，財務管理對成熟期的企業來說是非常重要的。
造成成熟期企業財務管理不到位，一般是因為企業財務戰略實施的保障體係不健全引起的。這些保障體係的不健全主要包括以下幾方麵的內容。
那麼，你的企業財務戰略實施的保障體係是否也尚不健全呢？下麵就讓我們來檢測一下。
如果你的回答是肯定的，說明你企業在這一項財務戰略實施的保障製度上是不健全的，因此，你若是檢測出哪一項製度不完善，那就趕緊找出原因去補救吧。戰略實施的保障體係是否健全工具成熟期企業測一測現有財務戰略的實施情況檢測表在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢時再把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找到相應的結果評議以及改進建議。