下麵我們利用聯合確定基數法來測一測你的企業在運用此方法方麵的優劣。
工具聯合確定基數法運用表
在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢時把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找出相應的結果評議以及改進建議。
1.3.2經理人作為代理人的自利行為
現代公司製度下大多數企業都實行所有權與經營權相互分離的管理模式。投資者作為委托人，經理人作為代理人，即他們是委托與代理關係，委托人與代理人的利益不可能總是一致的。當經理人覺得自己是在為股東利益工作時，他們就會出於自身利益的考慮，在有限的工作條件下盡自己的最大力量做出使自己利益最大化的決策。但是由於經理人擁有私人信息，股東想要充分監督他們，那是要付出很大的代理成本的。如果想要完全消除經理人的自利行為，讓他們完全站在股東利益的立場行事，那是不太可能的。這就屬於無形的道德風險了。
強勢財務經理人的這種做法是很常見的。在保險企業的精算部門、銀行的風險管理處和消費品企業的營銷總部，企業的最高利益也許會被這些強勢財務經理人掛在心頭，可由於他們在企業中的特殊地位和聲望，經常使其免遭指責，他們也就不會過多地考慮貫徹企業的最高利益原則。這種情況一旦發生，高層管理者就必須積極投入其中並製定相應的措施。
例如，在某生產企業，高級管理團隊長期以來由做銷售出身的經理人支配，他們一般都是從基層銷售的崗位做起的，經過多年的艱苦努力才最終走進董事會。製造過程中的複雜性、降低成本的根本方法都是這些經理人難以理解的。隨著生產企業的競爭日趨激烈，價格下跌，通過降低成本、降低價格來保持企業的競爭力勢在必行，當企業的高層管理者意識到這些具有銷售導向的經理人正在抵製企業必須實施的競爭新戰略時，那他們就隻有重新組建管理層，向企業其他部門表明製造和成本在決策中不斷增長的重要性。
還比如一家中小型通信企業裏，10多年來它一直是圍繞產品技術組織起來的。企業經理薪酬發放情況，一般都是按照各單位的經營業績來確定的。為了保持競爭力，提供一體化解決方案（即多產品和服務）對企業來說變得日益重要時，該企業的表現卻不積極，不能及時地改革這種以產品經營單位為基礎的薪酬方案，導致每個產品經營單位都發揮各自的力量向企業的客戶推銷自己的產品，結果使得所有產品的實際銷售量無法與企業在一體化解決方案的銷售中可能達到的總量相比。
案例討論新的計劃指標方法是否可行
某集團根據“聯合確定基數法”理論，提出一個新的計劃指標的確定和考核方法，即“各報計劃，算術平均，超額獎勵，少報罰款”。下麵我們給出兩種模擬現實情況，進行測算和討論。
第一種情況：子公司完成合同指標，考核等級為良好，完成指標獎勵係數為6%。子公司完成的數超過集團要求的20%，則將超出額的一部分作為獎勵，假定將超出額的2%作為獎勵，這是現實中比較普遍的情況。
第二種情況：子公司完成合同指標，考核等級為良好，完成指標獎勵係數為6%。子公司完成的數超過集團要求的100%。
在現實生活中，還可能發生另外一種情況，盡管比較少見，但為全麵考慮這一方法的適用性，仍予以說明。如果子公司上報數低於集團要求數，說明雙方對經營情況的預測有分歧，子公司的上報指標沒有達到集團的預期值，那麼確定子公司上報數為合同指標。超額完成合同指標後仍然給予獎勵。即獎勵金額=實際完成數×（完成指標獎勵係數？2%）×（子公司上報數/集團要求數）
案例提示
從上麵的數據中可以看出，隻有在自報數最接近實際完成數、在實際完成數越高的情況下，子公司拿到的獎勵才越多。如果集團所提出的指標確實高於子公司在現實中所能夠完成的數額，那說明集團製定的指標確實存在不合理之處。在實際工作中，如果子公司找不到理由說明效益大幅度滑坡的原因，那麼集團就應該從子公司的管理層查找原因了，看子公司的經理是否另有合適的人選。
本方法要在工作中有效實施的話，就要求子公司經營者有責任心和進取心，要有追求公司和個人利益最大化的決心。此方法的優點是：集團隻需根據投資的具體情況，參考同行業資金的回報率，根據子公司上報的保底指標就可；子公司經過對自身生產經營狀況、市場發展潛質等多方麵的因素進行分析研究，上報一個經過努力是能夠達到的符合實情的指標就可。
討論題目
1.結合案例，分析該集團子公司第一種測算結果說明了什麼問題。
2.結合本節內容，分析子公司第二種測算情況發生的可能原因。
思考
1.運用聯合確定基數法衡量你的企業代理理論的成熟度。
2.企業通過發行股票和通過舉債方式取得資本，對代理行為方式的影響有哪些不同？為什麼？
1.4管理層激勵
本節要點
1.管理層的物質激勵
2.管理層的精神激勵
管理層激勵是財務戰略的重要影響因素之一，在現代企業構建中，所有者利益和管理層利益相容的激勵與約束機製是至關重要的。管理層薪酬製度在企業的公司管理中很重要，因為它在一定程度上會影響管理層財務戰略決策的動機，還會影響到財務經理人的行為。
全球視角
管理層股權激勵肯定人的資本價值。段永平出走小霸王讓國內大民營企業家第一次感受到管理層股權激勵的強烈震撼。1995年8月28日，以小霸王學習機名滿天下的中山小霸王電子工業公司總經理段永平向上屬單位——怡華集團提出辭職。而就在1994年，段永平正式向怡華集團提出對小霸王進行股份製改造，結果股改方案未被采納。此外，由於怡華集團不斷地抽取小霸王的贏利，一心想做成中國鬆下的段永平做大企業的夢想受到現實的鉗製，於是掛冠出走。
為了保證所有者的資本收益對管理層製定有效的激勵方案，防止管理層偷懶和管理層在經營範圍內利用職務的便利以損害投資者的利益為代價追求其個人目標，管理層激勵是一項非常有必要的舉措。現代行為理論認為：管理層的需要包括物質需要和精神需要，人的行為是由其動機決定的，人的動機又取決於其需要，因此，管理層的激勵機製可以分別從物質激勵和精神激勵兩個方麵來分析。物資激勵是基礎，精神激勵是必不可少的，兩者應結合應用。
1.4.1管理層的物質激勵
物質激勵是指為了調動受激勵者的工作積極性、主動性，充分發揮其創造能力，而給予其物質上滿足的一種手段。管理層在經營中付出的努力程度，所有者是難以辨別的。同時，企業又生存在一個變幻莫測的市場環境中，利潤受多種不能控製的因素影響。因此，對企業利潤增減情況是環境變化所致還是管理層努力的結果，管理層清楚，但所有者心裏是沒有數的。在這種情況下，管理層很容易利用這個漏洞而偷懶，從而降低了所有者的資本收益。為此，我們需要設計一種所有者和管理層利益相關的機製，以激勵管理層盡自己最大的努力去經營企業。這種機製應當是一種管理層利益與企業經營績效掛鉤的機製。企業經營績效有兩種方式，即現期績效和長遠績效，因此，這種激勵機製就包含了與現期績效相關的激勵和與未來長遠績效相應的激勵。現期績效相關的激勵包括結構性報酬和職務消費等，長遠績效相關的激勵則在股權收入中得以反映。
1.現期績效相關的激勵
（1）結構性報酬製度
結構性報酬製度把管理層的報酬分為兩部分：一是固定薪金（或稱基薪），這部分薪金數額是用來滿足於個人與家庭生活的基本需要；二是風險收入，是與其經營績效掛鉤。固定薪金的發放標準應與企業規模及職工平均工資性收入掛鉤，以便有合理的參照點為依據。
針對我國企業的特點，基薪可按以下模式決定：
基本薪金=崗位係數×（本地區年度職工平均工資性收入×30%+本企業年度職工平均工資性收入×70%）
為了充分激勵管理層的責任心和執行經營管理職能的積極主動性，對於那些業績不凡的管理層，可以給予其固定的高額薪金，以突出管理層在經營管理中的地位。高額的固定薪金可以在上述公式的基礎上擴大崗位係數值來確定，崗位係數的選取標準由公司經營的執行難易度、經營者對風險的好惡程度來確定。
風險收入是與企業經營業績直接掛鉤的變動收入，與經營者的切身利益緊密相關，與投資者的近期利益緊密相關，同時也克服了經營者吃大鍋飯的問題。
案例討論：企業經營長期打不開局麵的原因
JLT企業（是案例麼，是的話請參照案例格式）是專門從事高級家具營銷的公司，該企業在武漢市注冊。雖然實際營運資金和人員在成立兩年來都按時到位了，但企業的運行跟股東們當初的設想相差很遠：主業的業績平平，銷售收入總在低位徘徊。公司的資金和供貨貨源充足，武漢市及其周邊的企業形象良好，個人住房的裝修熱也為高檔家具提供了一個很大的市場空間，但為什麼該企業的經營長期打不開局麵呢？
案例提示
結合以上案例，我們分析JLT企業經營長期打不開局麵的原因主要是以下幾點：
第一，在競爭激烈的環境中，肯定存在競爭對手，而JLT企業的市場定位與競爭對手有相似之處，要打開經營局麵，占有一定的市場份額，其管理層必須具有較強的競爭意識和競爭能力。
第二，JLT企業李總經理有5年的家具營銷經驗，大學文化程度，年齡35歲，正是創業的最佳年齡，因此董事會成員對李總顯得十分信任。
第三，企業製定的薪金製度從總經理到員工都是按照固定薪金製度及少量的浮動工資考核績效，這可能是問題的關鍵所在。據進一步了解證實，總經理在經營目標的理解上比較模糊，也沒有為了完成任務而製定相應的措施，並且抓經營的力度不夠。
針對以上情況，我們可以得出結論：實行改革，可以先從總經理的薪資製度開始，再在企業的各個部門慢慢注入活力。為此，設計了新的總經理薪資製度，開始大幅下降基薪，逐步將重點轉移到風險收入上。
風險收入的辦法如下：在設計風險收入與本企業的經營指標掛鉤的考評指標時，主要考慮兩類指標，第一類指標反映企業當前效益的指標，即年度經濟效益指標，指標在考核結果中占80%的權重；第二類指標反映企業的綜合素質等影響企業未來發展後勁的指標，指標在考核中占20%的權重，即經營、管理水平指標。第二類將它們劃分成分值，按百分製進行考評。
經過以上分析，得出結論：
JLT企業總經理的風險收入=淨利潤×6%×考核指標實際得分/100在JLT企業運用了該報酬方法6個月後，銷售收入達到800萬元，超過上年同期30%，淨利潤達60萬元，超過上年同期的50%，其他各類指標均有較大增長。
企業股東代表張先生深有感慨，感到李總的精神麵貌大改，經營管理措施具體、得力，並對中層領導也采取了類似上述辦法的計酬製度，使員工的活力大增，企業的經營工作紅紅火火。張先生對企業的監管及指導方法更明確、更加有條理了。
（2）職位消費製度
職務消費是指管理層在履行職務職能時所必需的一種消費費用，包括管理層的各種福利費、辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費、帶薪度假和管理層因公務產生的其他費用。這些費用中有一部分是為公司業務或管理層的工作所需要的，有一部分則難以界定是為了公司還是為了管理者個人需要而開銷的。因此，職務消費的開支存在管理者主觀隨意性的問題。
職務消費是管理者表明自己身份的一種象征的需要，同時也是一種激勵手段。因此，職位消費製度的建立對企業的經營管理是必要的。但當職務消費失控或不加適當限製時，要達到有效激勵的目的是很困難的。
建立職務消費製度有2種辦法：①將職務消費貨幣化，即核定管理者的準許職務消費指標，將現金直接打入管理者的個人賬戶，同時取消這些費用的公款列支。這樣既可以為企業節約成本，又可以使管理者的貨幣收入提高，從而激勵其節約開支；②將企業銷售收入等代表公司經營規模的指標按一定比例確定管理者的職務消費標準定額，使職務消費總量一直處在受控的狀態。
2.未來長遠績效相關的激勵——股權收入激勵
股權收入是指管理層的分紅收入或紅利，是指管理層由於持有企業實際或“虛擬”股權而在年度或若幹年後享受到現金、實物、紅股、補充養老保險基金等權益。
值得注意的是：管理層在職期間，如果經營有方，公司的績效不斷上升，公司的股票價格也就會隨之上漲，管理層就能夠從購買時的股份與漲價後的股份賺取一定的差額。但是，如果企業績效長期上不去，股價沒有在管理層接受股票期權期間上升，那麼股票就無法在管理層期權期滿後的交易中獲得增值。這種賦予經理人員期權的方式，有時難以對無意購買期權的管理層產生激勵作用。對此，可以在實際操作中將管理層當期年薪中的一部分劃出來強行購買期權，將管理層普遍實行的年薪製與期權製結合起來（當然這需要出資人與管理層共同接受），這樣就可以使出資人放心，管理層也由於戴上了“金手銬”，不得不背水一戰。
1.4.2管理層的精神激勵
管理層除了需滿足個人物質方麵的需求外，往往還具有強烈的實現自身價值的需求，其人生價值的需要有時會超過對物質財富的需要。因此，對於管理層來說，除了物質利益激勵之外，實行精神激勵也是很有必要的。精神激勵的五種方式如下：
工具管理層激勵機製測試表
在所選擇的分值前麵打鉤，選擇完畢時把分數加總，再根據分值在“得分情況”欄找到對應分值的結果評議以及改進建議。
案例討論股權激勵有用嗎
英達有限公司光明乳業在20052年上市時設立的管理層激勵基金專門用於對公司管理層的激勵。20074年，光明乳業英達有限公司使用管理層激勵基金，統一從二級市場購買流通股，作為對高管完成關鍵經營指標的激勵。以年報公布前一天收盤價6.28元計算，4位最高層高管股票市值超過563萬元。在股權激勵方案的刺激下，光明乳業英達有限公司的銷售額和利潤均持續增長。企業不斷擴張，不斷並購控股子公司：20063年新增控股子公司17家，20074年又新增5家。在前途一片光明之時，一係列質量問題奶事件被曝光。從此，光明乳業英達有限公司陷入了前所未有的危機之中。
19992002—20063年光明英達高薪聘請一批職業經理人，但他們在20063年、20074年相繼遞交了辭呈，最高管理層幾乎成了50歲以上人的“天下”。光明乳業英達有限公司對於子公司的激勵機製有害於公司整體發展：子公司眾多的經理人員要麼沒有任何股權，要麼僅持有自己子公司的股權。有的子公司的激勵方案跟母公司的總體目標背道而馳。光明乳業英達有限公司良好品牌對於子公司來說是免費的。由於子公司無須負擔任何品牌損失的成本，所以他們就一再擴大銷售和產出，大家也都不在乎對光明公司品牌的影響，正是這種“賺了歸自己，砸了英達虧”的賭博心態導致大禍的來臨。
案例提示
造成光明乳業英達有限公司品牌危機的原因，與其股權激勵方案的不足有很大的關係。股權激勵方案漏洞百出，激勵成本過高。它隻是一個屬於高管激勵方案，並沒有融入整個管理層。享受到股權激勵好處的隻有那些少數元老級人物，而把企業中低層管理者等排除在外的做法是不可取的。
協調股東與管理層之間的利益至關重要。股權激勵是一把雙刃劍，恰當使用可以讓管理層同股東利益一致，若被濫用或者歪曲則會使企業遭受重大損失。
討論題目
1.試分析光明乳業英達有限公司品牌危機產生的原因。
2.談談光明乳業英達有限公司股權激勵方案有哪些地方需要改進。
思考
1.結合本節所學知識，論述本企業管理層激勵製度的合理性。
2.結合內容，聯係你企業的實際狀況，分析管理層激勵製度對你的企業有哪些影響。
1.5利益相關者理論
本節要點
1.利益相關者理論定義
2.利益相關者理論對企業的影響
3.利益相關者的基本構成
在製定和實施企業財務戰略的過程中，企業不僅要為股東利益服務，同時也要保護其他相關者的利益。在此，我們引入了利益相關者理論這一概念。
全球視角
企業發展過程中，任何時候都不要忽視利益相關者。杜邦“特富龍事件”就屬於危機公關方麵一個教科書式的生動案例。2004年7月，美國環保署表示杜邦“特富龍”的關鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。這番話在中國市場引起了強烈的反映，並導致了一場危機。杜邦在處理此次危機時，為表示權威，甚至不惜從美國總部請來專家與中國記者見麵。杜邦“特富龍”危機公關對中國企業至少有如下啟示：主動、積極、統一、及時、誠懇、權威是對新聞媒體的危機公關必須采取的態度。
1.5.1利益相關者理論定義
利益相關者理論，它是對“股東至上”傳統理論的一種否定和修正，其存在和發展充分反映了現代市場經濟的現實需求。利益相關者應包含所有與企業有直接或間接、長期或短期利益的群體。
利益相關者應該在資產運營過程中建立一種能相互促進又能相互製約的財務運行機製。
1.5.2利益相關者理論對企業的影響
各利益相關者在追求自身經濟利益的過程中，不可避免地都要受到其他經濟利益主體的製約，各利益相關者不能侵犯其他經濟利益主體的利益而無限度地、任意地擴展自己的經濟利益，否則合約所約定的條款就會遭到破壞，企業將不得不去尋找新的經濟利益主體、簽訂新的合約，重新組合成一個新的經濟利益主體。
股東在企業承擔的是有限責任（風險），而且股東可以把這種風險通過多樣化的投資來化解，因為他們能將所持有的公司股份轉化成總投資中的一部分。剩餘風險將由經營者、員工、債權人和其他人來承擔，他們可能承擔了比股東更大的風險。所以，企業為股東的利益服務是不合理的，還應考慮到其他利益相關者的利益。在現實的經濟生活中，“資本雇用勞動”的觀點正在向“勞動雇用資本”的觀點轉化，經理分享製、員工持股製已經在許多企業中推行。股東利益最大化被相關利益經濟利益最大化取代已是社會經濟發展的必然選擇。
隨著全球企業社會責任標準的逐步推廣，越來越多的企業利益相關者的利益受到重視，企業在追求盈利贏利的同時，還應該考慮社會的整體利益和長遠發展，自覺承擔相應的社會責任。
1.5.3利益相關者的基本構成
1.企業的利益相關者
企業內部、外部的群體會受企業承包的決策和經營效果所影響，因為企業作為一個社會團體，它在市場上的任何行為都不可能是孤立的，同時，企業的經營管理及其結果也會受到很多部門與群體的影響。企業與這些利益相關者所關心的都是經營情況和利潤實現情況，但是，不同的群體和部門與企業的相關度是不同的。因此，它們他們對企業與企業管理者的利益要求以及因此而產生的影響也是不同的。