（2）適當原則
所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發下屬的積極性，不利於下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的範圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當的工作任務。
（3）信任原則
在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好。”一邊卻對下屬說：“做不好也沒關係。”當然，信任原則還指在下屬執行的過程中，管理者不應該隨意幹預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。
有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表麵上看，這是領導者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執行偏離你的預想，導致執行出現偏差。當然，工作交辦下去之後，也不能大事小事都幹預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。
（4）彙報原則
所謂彙報原則，指的是下屬在執行任務的過程中，有必要適當地向領導彙報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是係統性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導彙報，直接給領導工作結果就行了。
很多領導者把任務交給下屬後，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬彙報。等到出了問題，他們要麼衝著下屬發火，要麼捶胸頓足暗自懊惱。
某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監並讓他負責這項投資計劃。過了一段時間後，董事長得知財務總監預算的投資數額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經半路夭折了，他找到財務總監，對其吼道：“為什麼你沒有向我彙報財務預算的情況？為什麼我不知道這項計劃的進展情況？為什麼把我蒙在鼓裏？”
你不要求下屬彙報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執行中出現問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不彙報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我彙報情況，最好兩天一個彙報。”值得注意的是，在傾聽下屬的彙報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。
（5）監督原則
依靠下屬的彙報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監督下屬的表現，高明的管理者不隻是被動監督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之後，就做起“甩手掌櫃”。不管他們對下屬多麼信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監督是非常重要的。IBM前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，隻會做你監督和檢查的。”這句話道出了監督的必要性——檢查和監督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環。
（6）帶責原則
帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。領導者若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免下屬有權不負責或濫用權力的情況。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚權限範圍，這樣便於下屬正確行使職權，更好地完成任務。
總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執行，你就有必要在交辦工作時把握以上的6條原則。