無論是傳統型的團隊，還是自我管理型的團隊，一旦時間久了，團隊內部成員相互熟悉了，團隊就容易缺少活力和新鮮感，於是大家就容易產生厭倦、惰性、倚老賣老。這個時候，如果企業能從外部引入“鯰魚”，製造一些變動的、不安定的氣氛，引起大家緊張，那麼團隊就會在這種刺激下爆發新的戰鬥力。在這一方麵，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田公司的創始人本田宗一郎先生對歐美企業進行考察，發現很多企業都有三種類型的人才組成：一是幹才，對企業來說，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占六成；三是終日東遊西蕩，拖公司後腿的蠢材，占兩成。
本田先生對照一下自己的公司，覺得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業精神，想讓第三種人減少。但是怎麼做呢？如果將他們完全淘汰，一方麵會受到工會的製裁，另一方麵又會使企業蒙受損失。而且這些人也有能力，隻不過他們的工作態度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。
後來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發，於是實行了人事改革。首先，他從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念與公司的理念差距太遠，而且他的思想守舊，嚴重影響了部屬工作。必須引入一條“鯰魚”，打破銷售部氣氛沉悶的現狀。
經過周密的計劃和不斷地努力，本田先生選定了鬆和公司年僅35歲的銷售部副經理武太郎。武太郎擔任本田公司銷售部經理之後，憑借豐富的市場營銷經驗、過人的學識，還有驚人的毅力和工作熱情，很好地帶動了整個團隊成員。大家的情緒被帶動起來，團隊活力大增。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產品在歐美市場的知名度也不斷提高。
從此，本田公司每年都會從外部引入一些30歲左右、精幹的、思維敏捷的人才，有時候還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都會有觸電般的感覺，大家都會“慌”起來，於是積極地對待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。
值得注意的是，企業從外部引進“鯰魚”，其職位一般不會太低。這種人才就是我們常說的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負責某一塊具體的業務。盡管他們的到來能讓團隊緊張起來，但是他們的到來也會在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因為這些人努力工作、表現突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，但是當“空降兵”到來時，就容易打擊他們的積極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現象發生，企業領導者最好把眼光從企業外部轉移到企業內部，從內部發現“鯰魚型人才”，這樣所產生的激勵性更大。
5讓每一位下屬都意識到自己的重要性
在人頭攢動的大都市，“跳槽”已經成為司空見慣的現象。許多企業管理者滿腹委屈：“為什麼給員工提供了不錯的薪酬和待遇，還是留不住員工呢？”而離職的員工卻抱怨：“在公司不快樂，沒有得到應有的重視，沒有歸屬感！”
有一項調查顯示，75%以上的員工跳槽並不是因為待遇問題，而是因為在公司不受重視，沒有快樂的體驗。微軟中國公司前總裁、現任上海盛大網絡發展有限公司總裁的唐駿曾表示，在中國，人們追求更多的不僅是金錢，還有感覺。因此，企業領導者一定要給員工一種感覺——讓他覺得他在公司是很重要的。當員工意識到自己的重要性時，他才會不遺餘力地發揮自己的才能，為企業的發展貢獻力量。