程晨在銷售方麵取得的成績激勵了整個集團，很多離開巨人集團的員工也回來了。他們通過滾雪球的方式，把腦白金做起來了。腦白金在江蘇市場取得成功後，程晨又被任命為上海市場的開拓者，她僅用一年的時間，就在上海創造了一個億的銷售額，成為史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告訴我們：得到一個會幹事的人才，對企業的發展到底有多麼重要。在選擇人才時，學曆真的不是最應該關注的，你最應該關注的是員工的工作能力。也許有人會問：“麵對一個新人時，我們無從考察他的能力，我們隻能通過學曆來判斷他的大概能力。”這種做法無可厚非，但如果當高學曆的新人在工作崗位上遲遲打不開局麵，無法取得與他薪水相匹配的效益時，管理者就應該做出調整了，有必要以人才為企業創造的效益為標準來確定員工的待遇。微軟就是這麼做的。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決於他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低於一個軟件工程師的工資，這是很正常的現象。但這種現象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人製度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到1992年時，微軟公司的百萬富翁已經多達3000人。
海爾集團的創始人張瑞敏曾說過一句名言：“能者上，庸者下，平者讓。”當你發現人才的學曆與他的能力不匹配，當你發現人才空有學曆，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現就是他的工作業績。所以說，員工會幹事才是企業發展的硬道理，會幹事才是優秀人才的主要標準。
3最適合企業的人才，即是最佳人才
在用人時，企業經常遇到這樣的問題：是選擇最優秀的人才，還是選擇不太優秀，但最適合企業的人才？有些管理者可能覺得，最優秀的人才能力出眾，能為企業帶來更多的價值，但是阿裏巴巴的總裁馬雲用自己的創業用人經曆證明了一點：選擇最優秀的人才就好比把飛機引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來。
2000年，阿裏巴巴獲得了2000萬美金的支持，馬雲摩拳擦掌，決定大幹一場，於是他招募了一大批來自哈佛、斯坦福及國內知名大學的MBA。這些精英進入公司後，不斷地向馬雲灌輸各自的管理理論和工作方法，有的人說資本最重要，有的人說市場最重要，有的人說技術最重要，要下大本錢投資技術開發……
這些精英們的理論把馬雲弄糊塗了，他們講得頭頭是道，聽起來好像非常有道理，但是做起來卻行不通。後來馬雲意識到阿裏巴巴當時的發展水平不需要這些精英，他們雖然很有能力，但是他們不適合阿裏巴巴。這就好比把飛機的引擎裝在拖拉機上，最終還是飛不起來，到最後還可能把拖拉機給拖死。
回顧那段經曆，馬雲是這樣評價的：“阿裏巴巴在發展過程中犯過許多錯。比如在創業早期，阿裏巴巴請過很多‘高手’，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿裏巴巴，結果卻是‘水土不服’。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不適合企業。”
如今，阿裏巴巴已經由當年的小拖拉機變成比飛機還大的航空母艦。馬雲開始逐漸放權，把工作交給以前那些MBA去做，而這時候他們也能把阿裏巴巴管理好。這個時候，飛機引擎才是真正安裝到飛機上了。
其實不隻是馬雲，國內外很多知名企業在用人上，都講究量才施用，重視選擇最適合企業的人才。例如，聯想集團的用人理念是“用的人才都是適合聯想的，但並不一定都是最優秀、最好的人才”。日本東芝公司推行“適才所用”的用人原則，讓員工申報最能發揮自己專長的職位。北京雙鶴藥業的用人理念是“敢於起用新人，不求最好，隻要能勝任工作，合適的就提升”。
從這些企業的用人理念上，我們可以發現他們都有一顆理智看待人才的心，他們不是一味地追求高素質、最優秀的人才，而是選擇適合自己企業的人才。在他們看來，適合自己企業的人才，就是最好的人才。在這樣的企業裏，人才可以得到充分的尊重和認同，大家都在適合自己的崗位上努力，這樣的企業怎麼能不欣欣向榮呢？
在新聞界，默多克的管理團隊非常有名。他們始終強調人才可以不是最優秀的，但在某個領域應該是最突出的。在默多克買下經營不善的英國《太陽報》之後，他要做的第一件事是讓這份虧損的報紙為他賺錢。但是怎樣才能賺到錢呢？把這份報紙交給誰來管理呢？默多克思前想後，最後決定讓阿爾伯特·拉裏·蘭博來擔任《太陽報》的主編。