（6）員工持股
員工持股的形式多種多樣，最常見的形勢是本單位的全體員工買下本公司的股票，擁有公司的股權，共同成為企業的所有者，來參與到企業的經營、管理和利潤分配中。它帶有典型的合作經濟的性質，有人稱它為資本主義集體所有製。
1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國有66%的人讚同員工持有公司大部分的股票。3年後，哈裏斯又通過調查發現，美國的職員中有64%的人支持所有員工平均分享公司的利潤。
站在公司的角度來看，通過員工持股可以節省工資成本，減少對財務資金的占用。因為股票期權的授予不產生賬麵資金外流，員工出資購買公司的股票，公司不用掏錢。當員工拋售公司的股票時，是市場提供了現金，而不是公司。如果經營狀況良好，員工和公司都能獲利。所以說，這種激勵方式對員工、公司都十分有利。
除了以上幾種實實在在的激勵之外，公司還可以在節假日給員工一定的獎勵，比如，在傳統佳節中秋、端午、元旦、春節等，讓員工享受較長的假期，給員工精心準備禮品，彰顯公司對其關懷的誠意，這也能讓員工感受到公司的情意；當員工生日時，給員工準備一個紅包，陪員工過一個生日晚會，也是不錯的物質兼情感激勵。
3對下屬要講原則，更要講人情味
凡事講原則，會讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會讓你顯得沒有原則，沒有底線，不講規矩。在企業管理中，過於堅持原則的領導者，往往不受人歡迎，而過於講人情的領導者，往往沒有威嚴，這個兩種領導都稱不上優秀的領導者。那麼，優秀的領導者應該怎樣對待原則問題和人情問題呢？讓我們先來看一下戰國時期著名軍事家吳起是怎麼做的。
吳起是戰國時期魏國的名將，他在鎮守河西地區的27年中，與各諸侯國大戰76次，全勝64次，其餘12次打成平手。這樣的戰績可謂前無古人，後無來者。吳起為什麼能取得如此驕人的戰績呢？這一方麵歸功於他的軍事才能，另一方麵歸功於他的領導力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛兵要深。”也就說，他帶兵打仗時既講原則，又對士兵充滿人情味，讓士兵對他又愛又怕，對他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊與秦國作戰，兩軍在曠野上對峙，劍拔弩張，隻要將帥一聲令下，一場慘烈的戰鬥就會拉開序幕。在吳起的軍隊中，有一個士兵武藝高強、作戰驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地揮刀衝向敵陣。大家還沒搞清楚是怎麼回事，他就已經斬殺了兩個敵兵。對於這樣勇猛的士兵，吳起卻當即下令“斬之”。這時，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：“材士則是也，非吾令也，斬之。”從那以後，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時，吳起雖然身為軍隊的統帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的夥食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負著捆紮好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對士兵的深切關懷，激起了士兵的以死相報，正是因為如此，吳起的軍隊才會充滿凝聚力和戰鬥力，才能戰無不勝。
管理企業、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按製度辦事，又要講究人情，表達對員工的關懷和疼愛。隻有這樣，才能在企業中營造一種溫情，讓員工對企業產生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按製度辦事，是為了懲惡揚善，為了根除員工不良的行為，保證企業正常地運行。講人情、講溫情，是為了籠絡人心，加深員工對企業的感情，以激發員工對企業的認同感和忠誠度。這兩者對管理好企業來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方麵，關鍵是把握好什麼時候該講原則，什麼時候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農機公司創始人，是世界第一部收割機的發明者，被人們稱為企業界的全才。他在幾十年的經營生涯中，曆盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司裏，梅考克是最高掌權者，有權決定任何一個員工的命運，但是他從來不會濫用職權。相反，他懂得設身處地為員工著想，隻要員工不觸犯公司的製度，他就不會傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個老員工違反了公司製度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照製度的規定，他應該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準了。決定公布之後，這位老員工感到無法接受，他委屈地對梅考克說：“當年公司麵臨危機，債務累累時，我與您共患難，三個月都發不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點錯誤，你就要開除我，你真是一點情分也不講！”