開會的理由應是企業需要參會人員之間的互動，交換看法和經驗，並對手頭事項建立起統一的思路。隻有當你需要每個人都在現場，以便於及時交換信息時，這樣的會議才有必要。否則，電子郵件或語音郵件就足夠了。
另一方麵，把工作有效地授權給合格的下屬，將大大減少會議的次數。如果授權得當，你就無須在團隊作出每個決策時都到場。請記住：企業管理者隻要知道張三或是李四已經把事情處理好了就行了。
2.不要停留於“討論”
富有成效的會議要有界定清晰的目標，它們是人們努力的方向和衡量進度的標尺。會議的主題更重要的是要落實到行動，而不是成為上周發生什麼事情的“流水簿”。
例如，如果你與下屬的每周會談已經令大家怨聲載道，就要堅決讓每個人把報告縮減到可付諸行動的具體事項。
3.開會前作好充分的準備
如果公司對會議作了更好的準備和會前溝通，這能大大提高會議的效率，相信大多數經理是不會錯過這種卓有成效的會議的。你應根據會議內容的安排和重要程度的不同，花費30～60分鍾來準備你負責組織或主持的會議；分發準確的議程，並召集合適的人員參會；當會議與某些人無關時，要允許他們提前離場。
4.不要跑題，控製發言時間
有效引導會議本身就是一大課題，控製發言時間可以使會議盡可能簡短且有成效。好為人師的人與喋喋不休的人最容易破壞會議，他們不僅消耗時間，還會讓可能擁有最佳想法但不如他們那樣伶牙俐齒的參會者沒有機會發言。會議主持人有必要禮貌地打斷他們，以縮短冗長的個人獨白。
在某些會議中，好像每個人都需要作3～5分鍾的“開場白”。如果這成為了開會的慣例，那會議的成效可想而知。所以，要讓人們擺脫這個習慣，從而提高會議的效率。
5.設立“無會周”或采用“站立”開會的形式
某些公司宣布了無會議日、無會議周，這些措施可以避免毫無意義的會議，很受企業員工的歡迎；還有一些企業運用“站立”開會的形式來避免開會的拖拉與冗長，這要求參會者一直站著陳述觀點，從而有效地避免了不必要的長篇大論。
技巧2：信任：與員工真誠交流的基石
[經典回顧]
信任，一個讓員工感到舒心的字眼；信任，管理者與員工之間得以真誠交流的基石。
與下屬建立良好的信任關係，是企業領導試圖達到的一種理想的用人狀態。所謂“疑人不用，用人不疑”，講的就是這個道理。一些領導之所以緊抓權力不放，其中一個重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領導放權的一個前提就是信任。沒有信任，上下級之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領導用起人來就很困難，甚至受到阻礙。
信任員工——要做到這一點，必須用人不疑，疑人不用，也就是說，必須是在可以信任的基礎上用人，否則應堅決棄而不用。因為沒有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設，起不到應該起的作用。
“疑人”是必要的。假如一個員工某些方麵存在嚴重不足，不能勝任工作的要求，已經屬於“疑人”範圍，要麼棄而不用，要麼等到條件成熟後再用，不必非要冒險，這是常識。
確定下屬是可信任之人後，就要讓他們放手工作，大膽負責。做到“用人不疑”，首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位又要授予權力使他們敢於負責，大膽工作。
對人才的信任和使用，還包括當他們工作中出了毛病，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。特別是在改革的過程中，當他們遇到阻力和困難時，用人者要挺身而出給予堅決的支持和有力的幫助，從而把改革進行到底。
真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局麵。
[案例分析]
有一位經理，選派一名部下去做一項工作。他選定這名部下的理由，是認為隻有他才能夠完成這項任務。
可是，這名部下拒絕了，並向他發牢騷：“每一次碰到艱難的工作，都派我去，真倒黴！不好的事情，怎麼老是落到我身上？”
其實，經理並不是故意找對方的麻煩。他對所有的部下都一視同仁。他選派這一名部下去做，當然有他的理由，如果說，他們兩人之間誰有錯的話，那麼，錯的不是他，而是他的部下，因為他不應該抗命。
可是，經理卻不用這個道理去告誡對方，他曉得這麼做會使對方更不高興。
他想，對方可能不是真正為了這件事本身在生氣。可能是為了太太或小孩的事情，也可能是為了別的事情心裏不愉快，而這一件工作的指派，卻成為對方發脾氣的導火線也說不定。對方心中的鬱悶在找缺口發泄，那麼，就讓它發泄好了。
於是，經理就設法讓對方盡量說出心中的話。
經理：“為什麼你會這樣想呢？”
部下：“可不是嗎？每一次碰到很難的工作，總是輪到我。如果是偶爾碰上幾次，我也沒話說，可是，每次都這樣，我怎麼吃得消？”
經理：“你以為別的同事沒有做過很難的工作，是不是？”
（他設法讓他說下去。）
部下：“雖然他們也做過，不過，我被指派的次數最多。”
經理：“我沒有想到你會這麼想。為什麼？”
（他不反駁對方的話，並且暗示對方可以盡量將心中的話全部說出來。）
部下：“其實，我也不想講出來，不過，我認為經理太……雖然，在別的方麵，經理是很公平的，不過，在這方麵卻不大公平。”（發泄了心中鬱悶之後，心情也漸漸平靜下來。至少，他也承認，經理在別的方麵處理得很公平。他逐漸變得理智些了。所以，經理認為現在可以告訴他真相了，因此，就這麼說。）
經理：“你認為我總把不好的工作派給你做，所以你就生氣，我很了解你的心情。不過，事實並不是這樣。因為像這一類艱難的工作，不是每一個人都能夠做得來的。你說是不是？如果硬要他們去做，將會造成嚴重的後果。可是你就不同了，從學識、經驗各方麵來說，如果不派你，那麼，還有什麼人好派？”
想想看，經過了這樣的對話，下一次再指派他去從事艱難的工作，他還會好意思拒絕嗎？當對方心中有了苦惱而鬱悶不悅時，應該盡量讓他把苦惱和鬱悶傾訴出來。
人們坦白道出心中的不滿和煩惱，如果知道能被接納的話，心中的迷惑便能一掃而空，信任之感油然而生。
[巧手點金]
一般而言，信任下屬有這樣幾個特點：
1.相信下屬的道德品質；
2.認可下屬的工作態度；
3.明白下屬的工作方法；
4.肯定下屬的工作才智；
5.信賴下屬的工作責任感。
信任下屬不是一句空話，而必須付之於行動才能看見效果。在信任的基礎上，領導的首要任務，是扮演好教練的角色。企業領導要負責培育、激勵員工、激發員工潛能，同時，企業領導也要給員工可以發揮的機會和表現的舞台，讓他們能從中得到磨練與成長。
即使失敗了，也要幫助員工了解失敗的原因，並從失敗中學習。領導者唯有充分信任下屬，才能讓自己和團隊都獲得提升：領導者才有更多的時間去做更重要的決定及思考企業遠景方向，而員工則從被動的執行中解脫出來，更努力地做好自己的工作。所以說，“信任”不僅是老板對下屬的支持，也是讓員工學習和成長的開始。
技巧3：目標管理：減少溝通層級，降低溝通成本
[經典回顧]
在當今社會，企業的結構發生了巨大變化，由傳統的金字塔型轉向扁平化，中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速增加，但同時也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層需要實現有效的溝通，而目標管理正是為這種新型的組織溝通提供了有效性。管理層和員工有共同的目標，共同的任務，這就使得溝通的針對性增強，避免了龐雜無謂浪費時間的溝通，從而也有效地降低了溝通成本。
目標和任務把管理者和員工密切地連成一個整體。管理者為了使員工能理解企業的戰略和目標，並將之貫徹到自己的行動中，就必須與員工全麵地溝通，必須使員工認同企業的戰略、目標和決策。一方麵，員工認同了組織目標，就會將之內化為自身的目標，從而有效地提高工作效率；另一方麵，員工認同了組織目標，就能將之延伸給顧客並進一步輻射到組織外去，這就使員工與顧客及外界的溝通，更能體現企業的戰略需要。因為每個員工既是組織人，也是社會人。
美國西南航空公司在這方麵做得非常優秀。
[案例分析]
美國西南航空公司一以貫之地全力推行員工參與決策製定，這使每一位員工都能夠充分理解公司的戰略意圖。這樣的做法增強了組織內溝通，也增強了組織外部溝通。有一次，一位等候登機的乘客向一位經理抱怨：“西南航空公司的班機為什麼不把座位分為不同檔次呢？像別的航空公司那樣，他們不都是那樣做的嗎？那樣我們就不用再在登機的時候排長隊了。”這位經理已準備站起來向乘客解釋，一位普通的乘務員客氣地回答了乘客的這個問題：“我們公司之所以不把機艙分成不同檔次，是因為我們一貫實行的是低價政策。這樣不但省去了預訂係統，而且提高了座位利用率。這當然不僅僅對公司有利，節省下來的同樣是乘客的錢。如果公司和別的航空公司一樣采用分檔的策略，公司必須增加17架飛機才能滿足需要，要知道，每架飛機價值3500萬美元，這需要投入巨大的成本，而按照我們現在的策略，每位顧客每次飛行至少節省了70美元。”