[巧手點金]
發現下屬在抱怨時，直接上司可找一個單獨的環境，與發牢騷的雇員做一對一的麵談，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。隻要你能讓他在你麵前抱怨，你的工作就成功了一半，因為你已經獲得了他的信任。
真誠感謝員工提出問題。告訴員工不管如何，你提出的問題引起了公司的關注。承諾員工提出的這些問題會盡快處理，此外，一定要給出下次反饋的時間表。
分析員工的抱怨的性質。這時可與人力資源部溝通，調出最近做的員工調查結果，以確定員工牢騷是普遍性問題還是其個人的情緒，據此判斷是否需要反饋給公司高管層。如屬於比較敏感的問題，最好匿名轉達。
提出解決方案。這裏分三種情況：
如果麵談發現這些牢騷是瑣碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽狀態阻止。如果屬於法律或心理上的問題，必須及時尋求其他方麵的協助。
如果牢騷針對其他部門的具體工作，可與HR經理做一個坦誠的麵談。這時一定要讓HR經理明白，他必須了解和解決這些問題，我們會對此深究到底，如果需要部門會提供資源。
如果牢騷更為嚴重，員工調查也表明的確具有一定的普遍性，必須與管理層麵談，找出所了解到的情況是怎麼回事、最好的解決辦法是什麼等。
在公司內部公開討論。對一些缺乏有效解決辦法的兩難問題，如怎樣改善廚房膳食，可公開征求員工的建議，收集這些建議並分類整理。
將結果反饋給員工。告訴發牢騷的員工對問題的最終處理結果。提供一個有效反饋非常重要，讓員工知道自己的意見得到了上司的重視與理解，平息他們的不滿。
技巧2：如何聽取下屬有益的逆耳之言
[經典回顧]
從古至今，忠言大多數是逆耳的，領導者一般聽了也會覺得渾身不舒服，輕則反感，重則動怒，因而，一條意見帶來的後果實在不能小看。古代有人因“直諫”而“掉腦袋”，現代有人因“諍言”而“丟飯碗”。然而，“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行”。正常的言路是不能堵死的，堵死了肯定要出毛病，正如肌體上的血脈一樣，痛則不通，通則不痛。如果閉塞言路，排斥不同意見，若是軍人，在戰場上就可能沒了“活路”；若是商人，在市場上就可能沒了“財路”。可見，善聞逆耳忠言顯然不可或缺。
能夠虛心聽取不同意見和不同聲音的人，思想就不會浮躁，心胸就不會狹窄，處事就不會霸道。特別是在商界，最要緊的是要講究職業道德，因為職業道德與經濟效益直接掛鉤，聽不得批評意見，得罪了廣大顧客，實際上就等於自己斷了生財之路，無異於也是一種經濟上的“自殺”行為。
有些逆耳之言可能是牢騷，可能是指責，可能是挖苦，都應以冷靜的態度來“以柔克剛”，心平氣和地進行妥善處理。何況逆耳之言大多數是忠言，多多益善，求之不得，那就更要麵帶微笑進行善待了，千萬不能發脾氣將其拒之門外。當消費者主動把忠言送到麵前時，你不采納，反倒回擊，說明你不是一個真正的商人，不如趁早回家閉門思過。所以，善聞逆耳之言，聽取不同意見，也是值得商家重視的一個大問題。
研究曆史我們會發現，古代許多明君和諍臣都是共生的，簡單地說，就是有明君往往會培養出諍臣，而諍臣們的逆耳忠言也往往幫助皇帝成為明君。
[案例分析]
開創了貞觀之治的唐太宗是一代明君。他之所以能被譽為明君，一個重要的原因就是他善於聽取臣下的意見，包括逆耳之言。唐太宗統治時期也因此出現了勇於進諫的諍臣魏征。唐太宗讓魏征做諫議大夫。魏征經常犯顏直諫。他前後陳諫二百餘事，深為太宗器重，後來遷為尚書左丞。魏征曾對太宗說：君主“兼聽則明，偏信則暗”。從某種意義上說，正是魏征的不斷進諫，才使唐太宗不斷的糾錯，為大唐盛世的出現打下了良好的基礎。唐太宗就認識到了魏征對於他的意義所在，所以他對魏征就很有感情。魏徵死後，唐太宗思念不已，歎息說：“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。魏徵歿，朕亡一鏡矣！”
“以人為鏡，可以知得失。魏徵歿，朕亡一鏡矣！”隻有唐太宗那樣的明君才能有這樣的清醒而又發自肺腑的慨歎！
[巧手點金]
有則改之，無則加勉”確實應該是對待批評的正確態度，但要做到這一點卻也真不容易。有道是“良藥苦口，忠言逆耳”嘛！許多人都喜歡聽好話，不喜歡聽逆耳之言，所以這世上敢於直言相諫的人少，能聽進逆耳之言的人則更少。
技巧3：如何與比你能力強的下屬溝通
[經典回顧]
作為一個領導者，要善用能力比自己強的下屬。能力強的人的可貴就在於有主見、有創意，不隨波逐流，不看別人的眼色行事。他們創造力強，能為組織帶來績效，為上司開創局麵，甚至其能力超過上司。既是創新開拓就難免與傳統、權威不一致，甚至也可能與上司合不來。任何發明創造、改革進取都不能保證百分之百的成功，錯誤與失敗在所難免，甚至失敗多於成功。上司用強於自己的人要有“大肚能容，容天下難容之士”的雅量，才能大業能成，成常人難成之舉。
以欣賞的心態來看待有能力的人。要平和積極地對待表現出色的下屬，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就會有許多過激的行為和語言產生，這大大影響到上司自身的形象和聲譽。以欣賞的心態來看待下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發揮出來，而上司自身也會受到有才幹的人和有才幹的人以外的人尊重、信賴和佩服，大家就會團結起來，進行開創性的工作，於是工作效率會大大提高。因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。
[案例分析]
漢高祖劉邦平定天下之後，在洛陽的慶功宴上就曾說過這樣的話：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆大傑也。吾能用之，此所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此所以為我拎擒也。”
劉邦還是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方麵不如自己的下屬。他之所以能打敗不可一世的楚霸王項羽，一統天下，是因為重用了一些某些方麵比自己能力更強的人。而恰恰是在這一點上，劉邦表現出了一個統帥最值得稱道的品格和能力。
打天下如此，幹其他事業也莫不如此。
美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字“這裏躺著一位善用比自己能力更強人的人”，一語道破了上司應有的管理品質。工作中下屬是能人的現象隨處可見，否則就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。然而每個上司對待能力高強的下屬的態度卻千差萬別，正是由於這不同的態度和做法，不僅影響著能幹的下屬的命運，同樣也影響著自身利益。
[巧手點金]
對待有能力的下屬要把握三點：一用、二管、三養。
第一是要用。給能人挑戰性的工作，千方百計地調動能人的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞台滿足感，隻有這樣才能留住他們，不然，離去隻是遲早的事情。
第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有製度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達成共識和共鳴。目的在於讓他們與你相互了解，防止因相互不了解，而產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。
第三是要養。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此除了要引導能人少說多做，做出成績外，還要善意地有藝術性地幫他改掉毛病，同時也要教導組織成員解放思想、更新觀念，見賢思齊，使組織形成團結合作積極進取的健康氛圍，這樣一來再引導他們和組織成員融合在一起。其實隻要組織健康良好，自然就能養住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進來，使組織成為一個聚賢的寶地。養能還包括薦舉能人和培養人才，為自己的升遷做準備。
因此，如果你真心希望你的下屬能夠各盡其才、各盡其能，為你的事業而奮鬥，就必須敢於起用他們，讓他們的才華，鑄就你事業的輝煌。
技巧4：怎樣消除下屬的誤解
[經典回顧]
作為公司的管理者，要與下屬團結協作，維護好下屬的利益。在自己的權力範圍內，與下屬之間的溝通做得好，才能打好群眾基礎，穩健根基。萬一與下屬出現矛盾和誤解，千萬不能蠻幹，而應該采取適當的辦法，挽回他們的心。
能否成功地消除下屬的誤解，關係到領導者工作績效的大小，也關係到領導者威信的樹立。因此，領導者必須正確地對待下屬的誤解，盡快消除誤解，建立和諧的上下級關係。
之所以被下屬誤解，並不是無緣無故的，都有各自的理由。總體來講，不外乎以下三種原因：
一是個別個人主義思想嚴重，凡事先替個人或小團體利益考慮的下屬，對領導者決策中威脅到自身利益的地方不理解、不支持，認為領導者作出那樣的決策是在搞親親疏疏，有意整自己，因而對領導者產生誤解；
二是當領導者的決策或意見不夠完善、不夠科學時，一些能力較強、較有主見的下屬會根據自己的理解提出不同的意見或建議。如果領導者從個人角度出發，拒絕接受他的建議，下屬就會認為領導者對自己不重視，自己沒有施展才華的機會，從而產生了領導者不重視人才的誤解；
三是領導者在傳達上級指示時，沒有考慮到下屬的接受能力，認為自己理解的東西下屬也一定能理解和接受。忽略了耐心細致的思想工作，導致下屬產生認識上的分歧和誤解。無論何種原因導致的誤解，都會造成下屬與領導者離心離德，影響工作任務的完成和企業整體效能的發揮。
因此，領導者必須對症下藥，針對不同原因造成的誤解，采取不同的對策，盡快消除下屬的誤解，營造積極向上的安全工作氛圍。
對待個人主義嚴重的下屬，要注意加強引導，做好說服教育工作，要教育他們一切從大局出發，以企業利益為重，摒棄個人名利思想，從企業榮譽中獲取更大的心理滿足；當單純的說服工作不能奏效時，要對其進行嚴厲的批評，促其警醒，使其認識到自己的錯誤，自覺地執行領導者的工作決策。對能力較強的部屬，要盡量為他們提供施展安全才華的舞台，滿足他們實現自我價值的需要；對因沒有采納他們的意見而使他們產生誤解的下屬，要向他們解釋清楚不采納其意見的原因，屬於自身認識局限的，領導者要勇於承認錯誤。在下屬麵前樹起寬宏大量、知錯能改的良好形象。對由於思想工作做得不夠而造成的誤解，要吸取教訓，在今後的工作中避免發生類似的失誤；對已經造成的誤解，要尋找適當的機會，通過召開會議等形式與下屬作進一步的溝通，消除誤解。
[案例分析]
財務部郭經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照財務部的慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小吳，通知其他人晚上一起吃飯。快到休息室時，郭經理聽到休息室裏有人在交談。從門縫看過去，原來是小吳和銷售部員工小李兩人在裏麵。
小李對小吳說：“呃，你們部郭經理對你們蠻關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”
“得了吧，”小吳不屑地說道，“他就這麼點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。財務部小張和小童幾個人都很想去，但郭經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”
“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”
郭經理隻好鬱悶地躲進自己的辦公室，心中百思不得其解。
郭經理作為中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職。原以為用公司節省下來的招待費請下屬們吃頓飯，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”，博得下屬的好感，融洽一下人際關係，為工作增添“潤滑劑”，沒想到卻找來一頓抱怨。
對於郭經理來說，如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是，郭經理的“小恩小惠”得到了小吳的抱怨，為什麼呢？很顯然是因為他在使用的方式上出現了問題，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果。
其實，麵對下屬的誤解也不要逃避。今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去，邊說邊招手：“小吳，現在有空嗎？我有事情找你。”