開章明義：難題在溝通中破解
很多人以為溝通是一個非做不可、很勉強的事，或者就是自己讓步、吃虧、妥協、按照對方的意思去做。其實並不然，溝通是快樂地達到雙贏的目標的手法。一般人都以為發生問題才需要溝通，其事實是平常就要溝通，才能避免糾紛、關係破裂或離職等狀況的發生。
管理者作為人生職場的重要階段，其工作離不開溝通，溝通能力的高低，甚至是你職場發展的關鍵。現在讓我們來看看，人生職場這個階段最常遇到的溝通問題。
問：成為管理者以後，我經常碰到要公開講話的場合，例如演講或演示文稿，但是聽的人好象覺得很無聊，我該怎麼增進相關的技巧呢？
答：有一次，馬克吐溫參加一個慈善捐款大會，他原本打算捐10美元，結果聽了台上的演講後，隻想捐5美元。後來又換了一個人上去講話，也是講述一堆大道理，他愈聽愈煩，心想我隻捐2美元了。演講持續著，演講者都不斷地大聲疾呼大家捐款，募捐的袋子隨著一排排座位傳遞下去，馬克吐溫說，他不但沒有捐，還從袋子裏偷了1美元。
演講也是一種溝通，一直講道理、唱高調，反而會引起反感，最好的方式是以故事感動聽眾。惠普公司有個經理要向員工強調互相信任的公司文化，他跟大家說，惠普剛創立時，創辦者之一的派克下班後到工廠的零件庫房拿東西，發現庫房的門鎖住了，於是他撬開鎖，還放了一張條子：“此門永勿加鎖”，這種信任的文化就一直流傳至今。員工聽了這個故事都對企業文化很有感覺，如果隻是講道理，“信任是我們的企業文化，用人不疑，疑人不用……”沒有人會想聽。
問：我現在每天被一堆會議追著跑，我該怎麼主持會議才能更有效率？
答：身為主管常常要與會議為伍，如何有效地開會，有下列幾點技巧：準時開始準時結束，與會者不能遲到；開會前確認討論項目，讓會議確實聚焦在主題上；每個人發言要限時三分鍾以內；開會前，要確定來開會的人對於討論的事能做決定；會議結束時要有具體結論、由誰負責，以及下一次何時報告進度。
問：下屬向我報告時都不夠簡潔有力，我會告訴他們講重點就好，可是到後來他們好像愈來愈不表示看法和意見，怎麼會這樣呢？
答：不會聽別人講話是主管最大的溝通毛病。因為一方麵工作壓力比較大，就懶得聽，或聽的時候分心。另一方麵是因為主管的專業知識和經驗都比較豐富，別人講一半，他已經知道下麵要講什麼，於是就常說“這個我知道了，還有什麼？”，或者“不要講那麼長，講重點，講重點！”結果下屬以後都不想再溝通了，因為他覺得沒有受到尊重。因此主管要練習養成聆聽的習慣，而且聽的時候眼睛一定要看著說話者的眼睛，傳達你感興趣、我很注意你的問題或你的話很有價值等善意。
專家點撥
如何解決溝通難題測試：
問題1：本主題中定義的溝通困難是指你“感到有可能導致不愉快的結果的工作行為或交流”。下麵四種敘述中有三種是正確的，有助於你在遇到溝通困難時予以借鑒。哪一個是錯誤的敘述？
問題行為就像美女一樣，不同的當事人會有不同的看法。
並非所有的關係與交流都是同等重要的。
假以時日，大部分的溝通困難與問題行為都會自行得到解決。
在與有問題行為的人進行交流時，從他人的角度來考慮問題是很重要的。
問題2：因為問題棘手，我們許多人都希望能對困難的溝通敬而遠之，而對混亂的畏懼則似乎更加嚴重。為克服對衝突的畏懼，本主題提出了哪些解決辦法？
承認衝突是生活本身的組成部分，並尋找能夠讓你更坦然地麵對衝突的方法。
確定問題是偶然的行為還是某種現象。
問題通常能自行解決——隻要給些時間。
問題3：對“我永遠都應該努力容忍問題行為嗎？”這一問題的回答是“不”。對問題行為的容忍何時是無效的？
當有問題行為的人是你的上司時。
當回報不值為此所付出的時間時。
當你因為其它原因不喜歡對方時。
問題4：當人們在某個問題上所處的立場不同並堅持不變時，團隊協作便可能中止。就此尋求妥協的一個方法是，研究造成這種僵局的根源是問題本身還是持不同立場的人。“問題”與不同“立場”之間有何不同？
問題是一個人的潛在擔憂或需要，立場是問題的關鍵。
問題是某個人在爭議中所持的主張，立場是關於爭議最佳解決方案的主張。
問題是討論或爭議的要點，立場是某個人就問題所持的主張。
問題5：人們通常了解問題以及自己在此問題上的立場或主張。不太清楚的是驅動他們的那些利害關係、潛在擔憂或需要。以下哪一項策略能夠揭示影響某人立場的利害關係？提出開放性的問題，如“為什麼這對你很重要？”或者“你對這個問題有什麼看法？”
表明你的意見、支持這一意見的數據以及你采取這一立場的原因，然後對於對方的觀點提出一個具體的問題，如：“對我的建議你有什麼意見？”
就攤在桌麵上的問題建議一個可能的解決方案，並要求每個人給予評論。
問題6：當你被人在某一問題上糾纏不休時，下麵哪一點是應付這種情況的建議？確保他或她有說話的時間，提出開放性的問題並等待回答。
表明已經知曉並記錄了此問題。提議對方花5分鍾時間把觀點再說明一遍，然後你們可以繼續討論其它問題。
堅持你的立場。重複他或她的主要觀點，堅定地表明你的立場，並維護它。
問題7：問題行為的來源不同——來自你的經理、同事還是直接下屬——你對溝通困難的處理也有所不同。以下哪條建議在處理上級經理的問題行為時會有所幫助？
告訴他或她你所習慣的工作風格。
共同處理某個問題，看是否有共同的目標能夠激勵你們更好地合作。
考慮他或她是否意識到了他們行為的影響。
問題8：處理溝通困難的首要任務是確定困難是由問題行為還是由棘手的局麵引起的。以下五個你可以向自己提出的問題中，有四個揭示的是問題行為。哪一個問題揭示的是棘手的局麵而不是問題行為？
你對形勢的理解與對方有所不同嗎？
你認為對方的動機與你有所不同嗎？
你有與對方不同的目標與目的嗎？
你發現他或她的溝通風格難以應付嗎？
你發現對方的工作風格與你不同嗎？如何不同？
問題9：了解他人的動機何在有助於你在困難的溝通環境中決定如何與對方好好合作。下列五個短語中的四個描述了應予考慮的動機。哪一個沒有對動機予以描述？
問題10：注意他人的風格與行為並將其與你的風格和行為進行比較，這會讓你洞察哪種策略在共事時將會有效。假設你喜歡做事認真謹慎，做決定前喜歡自己把問題理解透徹。這是哪一種工作風格？
1.假以時日，大部分的溝通困難與問題行為都會自行得到解決。實際上，時間很少能夠解決問題——人才能夠解決問題。
2.承認衝突是生活本身的組成部分，並尋找能夠讓你更坦然地麵對衝突的方法。解決對衝突的畏懼的第一步是，承認衝突雖然讓人不愉快，但卻是生活的組成部分。尋找更加坦然地麵對衝突的辦法以及強調它積極的結果也有助於克服對衝突的畏懼。
3.當回報不值為此所付出的時間時。有些行為太糟糕，要有效加以處理會花太多的時間。取得的回報不值為此所付出的時間。
4.問題是討論或爭議的要點，立場是某個人就問題所持的主張。問題是討論的主題或要點，它通常是一個除去所涉及的人之外能夠獨立存在的名詞或短語。比如一份預算提案。立場牽涉到人，它是一個人所持的主張，或者一個人對某問題的感受。比如某人是支持還是反對預算提案。麵對僵局時，研究差異究竟是問題本身還是某人就該問題所持的立場經常是化解僵局的重要的第一步。
5.提出開放性的問題，如“為什麼這對你很重要？”或者“你對這個問題有什麼看法？”提出開放性的問題有助於揭示對某人的利害關係產生影響的動機。一旦確定並澄清某人的潛在利益，設計出某種讓你和對方都能皆大歡喜的創造性的解決方案就可能變得更簡單。
6.表明已經知曉並記錄了此問題。提議對方花5分鍾時間把觀點再說明一遍，然後你們可以繼續討論其它問題。再給對方一次機會來表明立場、並確認該問題已經知曉和被記錄是正確的。然後，聲明該繼續其它事項了。
7.考慮他或她是否意識到了他們行為的影響。你的經理甚至經常意識不到他們的問題行為或不現實的要求所造成的影響。通過給予和接收反饋來觀察對你的工作的潛在意見是否妨礙你們共同工作。
8.你有與對方不同的目標與目的嗎？如果某人有與你不同的目的和目標，那麼困難就是關於局麵而不是關於行為的。通常而言，問題行為關係到一個人的工作或溝通風格偏好、潛在的需要、擔憂或動機。
9.首先把問題確定下來。除了“首先把問題確定下來”的所有其它選擇都是對動機的描述。首先把問題確定下來可能是一種潛在的需要或關心，它不是一種理由或動機。把事情做完、把事情做好、引人注意、與他人和睦相處都是強烈的動機，一旦確定，將有助於你確定具體有效的方法，據以解決與一個人的溝通困難。
10.思想家型。在這個例子中，你是思想家型的，是一個講究工作方法的任務導向型的人。
技巧1：如何處理下屬的不滿和牢騷
[經典回顧]
下屬發牢騷是任何一個經理人員都會碰到問題，很多經理認為牢騷就是牢騷，沒有什麼大不了的。對此處理的方式和過程一般都憑感覺行事。
一項調查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發的。對於這種抱怨，領導者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，領導者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然後采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂於與人溝通的積極意願；態度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴大溝通範圍，才能使溝通真正發揮作用。局限於一定範圍內的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，隻說不聽的人，壓根兒就不想溝通問題矛盾當然得不到解決。上下級之間有時就會發生一些矛盾，但不應該把它延續下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。
[案例分析]
聰明不足、勤奮有餘的她，憑借踏踏實實的工作作風，今年被提升為部門主管。她驚喜之餘，擔心自己管理經驗不足，更擔心一個人。
他，學曆比自己高，工作經驗多，能力也很強，她一直以為這個職位應該是他的。她擔心他會有情緒，不配合工作，不服從管理，暗中刁難自己；她害怕，因他的對立情緒導致自己無法建立威信，影響團隊建設和管理。
果然，第一天，他那陰沉著的臉就讓她的心一沉，兩人間好像拉開無法親近的距離。
都說新官上任三把火，可這火該怎麼點？她希望能任人唯賢，人盡其用，但他消極對立的姿態，讓她不知如何應對。以硬碰硬，有嫉賢妒能之嫌；委曲忍讓，又不符合她的性格。終於，衝突發生了：
她安排大家做衛生掃除，並重新調配座位的位置。結果大家幹得熱火朝天，隻有他吊兒郎當。她越看越生氣，就說：“大家都做衛生，怎麼就你不做？”他抬眼皮掃了她一眼，沒言語。她忍無可忍，喊道：“有情緒呀？耍什麼態度！”他立即臉色鐵灰地回應：“拿鏡子照照你那張臉，都快耷拉到地麵上了！”立時，空氣如冰凍一般，鴉雀無聲。
這情形是她不願看到的，但事已至此，下一步該怎麼辦？
此爭執，看似突發，實際上勢在必然。一方麵，因為她用己心度他意，難免有主觀之處，從潛意識裏就覺得他一定會把對人員聘任的不滿情緒轉移到自己身上，一定會阻礙工作推進。這種心理使她對某些東西過於敏感，反應過於激烈，對許多事情的判斷有失公允。同時，她新官上任求好心切，希望馬上將一切都捋順，這也不符合事物發展的客觀規律。另一方麵，人遇到挫折時的應激反應，雖然形態各異，但多是非良性理智的言行。作為領導，應該給予體察和理解，更應該給他療傷的時間。而素平對這個問題處理得過於急躁和主觀，導致矛盾激化，產生爭執。
事情發生後，他已呈劍拔弩張之勢，握緊拳頭虎視眈眈隨時準備與她對決。其他人也懷著不同的心態隔岸觀火，所以她不宜依仗自身職位或放任自己性格主動迎戰，而應該冷靜下來，分析此人在團隊中的影響力，其人品和能力是否值得信賴擔當團隊的中堅力量。如果有此價值，就要以“潤物細無聲”的策略緩和矛盾，切不可操之過急。