開章明義：衝突是正常的，用積極的態度麵對
如何應對氣憤中的上司、下屬和其他同事？是一場唇槍舌劍，還是一場生死較量，還是一直到某個人“獲勝”為止。與一個生氣的人溝通是經理人可能會遇到的最難得問題之一。無論這個生氣者是同事，客戶或者是局外的第三方，激進情緒的接受方總是會感覺到壓力。生氣的人會用力敲擊桌子，叫嚷，或提出極端的要求，這些都需要接受一方傾盡全力來應對。
衝突泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調、不協調，甚至抗爭，這是形式上的意義；但在實質麵，衝突是指在既得利益或潛在利益方麵擺不平。什麼是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。
和一個抱著敵意的人麵對麵的時候，一般人的反應都會以牙還牙，用相同的反應程度來保持一種“勢均力敵”的局麵。以敵意來麵對敵意時，就陷入無限的惡性循環。打破這種循環最關鍵的因素是要建立相互的理解。在共同理解的基礎上就可以解開衝突，並且開始一步一步地建立溝通。
最極端和最具挑戰性的情形就是個人或群體不僅僅是“很窮苦的”，而且情緒非常激動，在這些情形下就需要展示出人性化。你必須願意聆聽他人的一些擔憂。當一個情緒激動的人知道你在聆聽並且表示關心的時候，他的情緒就可能開始慢慢消解。當氣憤的情緒漸漸緩和，你就可以把話題轉移到合作解決問題上去。
使一個懷有敵意的人平靜下來，或者使兩個具有不同意見的人相互理解，大致有以下四個步驟：
1.詢問
2.同情
3.請求允許
4.解釋或提供選擇
一個人是否能夠緩和對方的情緒首先在於他是否能夠理解氣憤的原因和本質。之後，有效的溝通者就會發自內心地和別人進行交流，把別人看成人，而不單純是一個公司的職員。下一步，有效溝通者就會請求提供一些信息，這樣會讓生氣地人感覺情形在自己的控製之下。最後，通過解釋或提供選擇，有效溝通者更進一步的緩解了對方的情緒，最終達成協議。
其實，衝突不可怕，管理者自己先不要被嚇爬下，或者累爬下。我們每個人都會遇到衝突，理性地處理衝突，從衝突中學習，大家都在衝突中成長，日後的工作必然進展得更加順利，更少發生衝突。
專家點撥
究竟應該如何麵對衝突？
最重要的是製度的建立和執行，亦即盡可能將衝突納入製度的規範。我們要靠法治而不靠人治，要有一套製度運作，以回避和降低衝突。製度的存在雖然讓許多人覺得施展不開，但它也是一把保護傘，足以保障我們的作為。製度的同義詞包括規章、法律、政策、君子協定等。美國為什麼兩黨交替執政，而不會發生憲政危機，就因為她們有一套行得通的製度，不管誰來主政，都是根據這套製度。
在任何社會、公司或家庭中，衝突都無法回避，所以必須靠一套切合時宜的製度來運作。所以我們最應該關心的，是如何製法和執法，其中很重要的關鍵是：”製法從寬，執法從嚴”。製法從寬，指的是法本身要合情合理。一個合情合理的法，才是從寬的法。隻要規章製度兼容並包人情和道理的要求，執行起來就要從嚴，不要再講求法外施恩。如果你覺得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時宜，那麼我們就應該嚴格執行。一套切合時宜的製度，就是我們防範、處理衝突最有效的方法。
處理衝突應該具有什麼樣的心態？如果以上所提到的製度是硬件，以下所說的，就是衝突管理的軟件：
“認知的衝突”不一定就是“感到的衝突”。外表看到的衝突和當事人內心真正感到的衝突，不能劃上等號。所以真正的衝突管理是要讓“感到的衝突”得到化解。
我們要從認知的衝突去透視感到的衝突。不要隻看表麵的衝突，而要看背後的既得利益或潛在利益上的衝突。
維護當事人的自尊。預留讓步的空間，要給對方一個下台階。在衝突的過程中，一定要給對方留餘地。也就是說，即使你和對方衝突到最嚴重的地步，你至少要和對方維持貌合神離，絕對不容許演變到貌離神離的地步。如果演變到貌離神離，最後很多當事人可能為了麵子，而意氣用事，使得衝突無法化解。
處理之焦點應集中於問題，而非集中於人物。也就是說，衝突之化解在於對事不對人。很多處理衝突的人把焦點集中在人身上，因此永遠無法了解問題真相。
移情設想。假如你我是衝突當事人，我會站在你的角度來看問題，也希望換取你站在我的角度來看事情。彼此有越多了解，才有越多諒解。
技巧1：主動地消除與下屬的隔閡
[經典回顧]
人與人之間不可能沒有矛盾。而作為上下級的雙方尤其容易產生矛盾。一旦與部下產生了矛盾，有了隔閡，輕則影響上下級之間的關係，重則有礙於工作的順利展開。因此，有了矛盾，產生了隔閡，解開部下心靈上的“鎖”的“鑰匙”常常掌握在上司的手中。
作為上司，如果能夠寬宏大量，主動地去開啟這把“悶鎖”，無論是對於改善上下級之間的關係，還是促進工作都是有百益而無一害的。
[案例分析]
有位青年職工經常在廠裏搗亂，在同事中名聲很不好，與領導也鬧矛盾，他自己好像也無所謂。有一天，廠領導想找他談談，可一進這位小夥子的宿舍門，就發現床上坐著一位陌生的姑娘。這位小夥子十分惶恐，馬上站起來介紹道：“這是我老家來的未婚妻。”廠領導立刻意識到小夥子是怕我說他的壞話，馬上把原來準備好的批評的話變成了對小夥子的稱讚。小夥子心裏熱乎乎的，他覺得廠領導並沒有“遺棄”他，而是希望他奮發上進。此後，小夥子痛改前非，表現十分出色，多次獲得“優秀青年”的稱號。
同樣，用幽默也可以轉變部下的情緒。對於溝通，幽默有兩個好處，一是它可以觸及相互關係的敏感處，衝淡人際間心理障礙；二是可以掃除人際間的不愉快氣氛。
建國之初，毛澤東有一次批評了任弼時，批評過後馬上發現批評錯了。因他們都住中南海，家離的不遠，毛澤東便拿一盆金魚往任弼時家走，任弼時夫婦得知，趕快迎出門來。毛澤東很幽默，他說：“我毛澤東能隨便給人‘那個’嗎？”引得任弼時夫婦忍俊不禁，雙方心領神會，也就不用再說什麼了。再看第二個好處。1945年，美英蘇三巨頭會聚德黑蘭。因斯大林說“至少要處死5萬納粹分子”，引來了丘吉爾“不支持這種集體謀殺”的話，於是兩人搞得很不愉快。這時羅斯福便以“約翰牛”、“坤士派頭”等開丘吉爾的玩笑，逗得斯大林捧腹大笑，緊張的氣氛也隨之衝淡。
[巧手點金]
消除與部下隔閡溝通的技巧主要有以下幾點：
1.用行動表示溝通的願望。
有些時候，上下級之間的隔閡雖然不是很深，但也不是僅僅靠談話就能解決的。這時候，作為上司，如果能主動地邀請對方一起去釣魚、打橋牌等，即便你不明確說出與部下消除隔閡的願望，對方也能從你的行動中領會到你的意圖。如果他願意接受你的邀請，那麼，這便是兩人和睦友好的良好開端。
2.用間接的方式讚揚對方。
生活中往往有這樣的情況，采取正麵的接觸行不通的時候，你不妨迂回一下，用間接的方式就可能產生效果，如在隨便什麼場合，你“無意”中說到某部下幹了一件什麼好事、某部下有什麼長處，這話被對方的好朋友、或是“熱心腸”的傳了過去，那對方是很容易接受的，他會因此而感到你的誠意，因為這種隨便的話是不會被懷疑的。
3.責罵過後要巧處理。
以“經營之神”聞名的日本大企業家鬆下幸之助，是以用人的技巧而知名於世的。據說某次，他在一時氣頭上狠狠地責罵了部下某副董事長，待到某副董事長離開辦公室後，他意識到自己的過火，便悄悄地給某副董事長的妻子撥通電話說：“今天你先生回去時，可能臉色會很難看，希望你能好好照顧他。”結果某副董事長回家聽說後大為感動，一路上的怨氣拋置腦後，反倒決心為他效勞。這種責罵過後巧處理的方式無疑值得作為上司的舉一反三。
4.幫助對方辦成一兩件事情。
這些事情可以是無形的，也可以是有形的。部下生活上遇到什麼困難，你可以伸手相援；對方工作上出現了什麼問題，你也可以以誠相助，哪怕是一個主意、一個點子，直接的、間接的都可以，這也是一種你願意消除彼此間隔閡的表示，對方是能夠領悟到的。
5.改變習慣的交往方式。
這是一種感情衝擊辦法。事情就是這樣，一些本是很激動人心的事情，一進入程序，人的感情就激動不起來了；一些本不是太大的事情，因為是在突然間發生的，人的感情反倒被激發起來。
6.請對方幫助我們。
人都是這個樣子，希望自己幫助過的人變得更好，而且往往容易對他們產生好感。相應地說，我們求別人幫助我們，那幫助我們的人也容易對我們產生好感。尤其是那些幫助我們做了私事的人，因為個人與個人的關係，更有感情色彩。在兩個人出現關係危機時，在適當的時候采用這種方式，尤其是上級對下級，是有效果的。美國政治家富蘭克林，最初受到一位議員關係的困擾，他就是用借那位議員一本珍貴的書的方法，緩解了他們之間關係的。這次求助使富蘭克林想起了一句古老的格言：“曾幫助過你的人比你曾幫助過的人更樂於幫助你。”而他們從此成了朋友。