技巧2：這樣處理敵對心態員工
[經典回顧]
我們有時也許激怒了他人，或者被人激怒。當你被人激怒，並且說了一大堆氣話之後，你可以讓自己的不滿得到發泄，但是你想過他人沒有？別人會怎樣呢？他會分享你的一吐為快嗎？你那充滿憤怒的聲調、敵對的態度，真能夠使他同意你嗎？
威爾遜這樣說：“如果您想以拳相待，那我同樣也將以牙還牙。假如你說：‘讓我們坐下來一起研究一下這個問題，如果我們有分歧意見，則可以分析一下分歧的原因。’這樣一來，我們就會很快發現我們之間的分歧並沒有嚴重到拳腳相見的地步。
同樣，當有員工的行為情感或個性失調造成員工衝突時，很容易演變成為員工士氣與工作效率的心病。隻要我們對自己加以克製並對他人以誠相見，就一定會找到共同語言。
[案例分析]
看完市場部的績效考核結果彙總，小孫打開工作信箱，調閱了幾封“告狀”信。
在這些郵件中，市場部的多位員工對部門內的一個主管胡某非常不滿，其中緣故非常簡單：這個員工不知因何，對公司的人和事都抱有一種敵對心理，而且這種心理非常頻繁而公開地表現出來，比如，他不會輕易與公司內部的同事溝通，與部門內的同事就工作問題進行協調時，一言不合就大發雷霆，動輒就把辦公用品扔到地上；同事向他谘詢工作問題時，他總是有意識地含糊推托。更要命的是，他詞鋒犀利，奚落同事的時候往往讓人說不出話來，無從反駁。
不少與他發生過爭執的同事都把過程與結果反饋到人力資源部，希望人事部經理能夠“主持公道”，更有員工威脅說，如果胡某下一次仍然以這樣粗暴的態度對人，肯定會以辭職了結，因為“受不了他的侮辱性語言”。
難題偏偏在於，胡某的個人能力非常強，從剛剛彙總過來的績效考核結果來看，他在部門內的表現堪稱出色，作為直接上司——市場經理小吳對他的績效是非常滿意的。
小孫認真看完幾位員工的郵件後，對比了市場部經理提供的如此高的績效評價，覺得人事部經理需要出麵幹預了。
無名之火造就問題員工？
這個員工如此公開明顯的惡意，而且如此頻繁地公開表現出來，究竟是什麼因素造成的？小孫調閱了胡某的個人簡曆，了解了他的背景，讓她失望的是，除了獲得他工作一直非常出色、學習能力非常強之外，並沒有其他收獲。
小孫隨即與幾位發郵件“告狀”的員工做了麵對麵的溝通，“一方麵，這一溝通收集了胡某公開明顯的敵對心態影響同事的例子，另一方麵也試圖了解這種心態背後的因素，但整個過程中對後者幾乎無所收獲，因為他身邊的同事均把原因歸結為他的個人性格問題，認為不管是公司還是部門的環境，對他並沒有任何破壞性的傾向與影響。
小孫選擇了一個非常輕鬆的時機，與市場部經理小吳就這個問題進行了溝通。“讓我失望的是，他根本就沒有把這個問題當作一個問題來看待，認為人力資源部有些小題大做了，”小孫說，“他認為，既然公司是績效結果導向的，員工之間的一些瑣碎事情無需過多幹預，沒必要去過問一個績效出色的員工的私人行為。”
小孫告訴小吳：胡某的行為持續的話，可能會導致部門內員工的不滿與士氣下挫，“這種主動式進攻與公開敵對式行為不僅會給部門的其他同事帶來煩惱，也很容易激怒別人，破壞性效果是不能忽視的。員工對此的反應開始是心煩意亂的，擔心與生氣會逐日上升，報複或相互敵對的可能性就會逐步提高。長此以往，大家都孤立他的話，市場部的工作效率肯定或多或少會受到影響的。”
在小孫的勸說下，小吳勉強同意與她一起，和胡某做一個麵對麵的溝通。
但作為直接上司，對胡某這種行為的背後因素，卻知之無幾。照他的猜測，也是“個性使然，為人本來就有一些桀驁不馴、恃才傲物，據說近二年家庭關係出現了一些不和諧，加劇了他的這種心態。”
“雖然我知道這種溝通肯定會是非常困難，但最後結果仍然出乎我的意料。”小孫非常無奈地說，“從一開始，胡某就認為，自己的這些行為都不違反任何規章製度，作為人力資源部就無權幹涉。盡管我明確告訴他：這種行為已經嚴重影響了同事的士氣，以及對他的個人看法，但他對此卻無動於衷。反而認為人事部經理聽了太多的閑話，管了不該管束的事情。”
小孫非常嚴肅地提出，如果別個員工也采取這種行為對待你，你會什麼樣的感受？胡某反駁說，現在多數員工都是用這種行為對待我的，我並沒有覺得什麼不妥。所以人力資源部今天所做的事情，本身就是多餘的。
生性溫和的小孫一時無言以對，用求助的目光看著小吳時，他卻一言不發地把視線轉到他處。
談話在尷尬的氣氛中不歡而散，“事後，我責怪小吳因何沒有言語相幫時，他苦笑著回答說，胡某太厲害了，本來就是歪理一大堆的員工，我惹不起。照我來說，人事部經理也的確是不要不用去管。”小孫目瞪口呆，“難道是人事部經理錯了？”
[巧手點金]
處理敵對心態員工的四步驟：
同事對質。由於可能存在問題員工一些不可預知的天性，鼓勵工作團隊正式地與這些煩惱和/或討厭的員工麵對麵。管理人員必須了解敵對心態的員工對其他員工所帶來的影響。
在本案例中，小孫在處理這個問題時顯得有些勉強，她並不願意或不敢麵對衝突，而是采取迂回式的方法：私下與員工溝通，這種不願麵對衝突的心態注定了溝通的失敗。小孫可通過一種非正式的場合或活動，把這些員工都帶到一個相對輕鬆的環境中，以一種非正式的方式提出、討論這個問題。麵對麵單獨提出這樣的問題，很容易造成員工的反感而導致不配合的情況。
管理人員與敵對心態員工的正式溝通。獲得員工衝突的信息後，管理人員可提出與員工進行麵對麵溝通，但在此之前，管理人員必須有準備地列舉出特定的行為會帶來哪些專業性的影響。
必須注意的溝通技巧是，需要詢問員工怎樣感覺自己的一般性行為與對待工作團隊的特定的態度、工作哪裏出現問題，包括工作關係、個人煩惱或是否受到什麼挫折等。人都不是有著極強防禦心理的，如果這個員工能夠聽得進管理人員的反饋，麵談就會有一種醒示作用。在本案例中，小孫的失誤在於，過於自信人事部經理的權威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了員工的不滿與反感。
如果員工接受管理人員的勸誡，雙方即可製定績效改善計劃，包括對目標、行為內容與時間界限都要有明確的監控，最好是每周反饋。
明確企業的製度。管理人員、人力資源部可以設計一個可行性強的流程化的製度以規範惡意的工作環境，包括幹預和預防措施。但這樣做的前提是，員工的行為帶有非常明顯的破壞性，而且管理人員與員工在正式麵談後員工的行為還沒有任何改善，否則，紀律行為的強化最好不應使用，容易使員工產生惡感。
一般來說，非正式的溝通隻是一種提醒、暗含警告的意味，人事部經理還是需要采取其他預防或幹預措施。可考慮針對員工的一些過激行為做出規範，如胡某總是扔辦公用品到地上就可以評估為一種不安全的工作行為，理應受到批評或製度的約束。
執行團隊績效評估。在績效評估中，越來越多的組織重視團隊成員對團隊的績效貢獻，也就是說，員工證明了自己和與完成任務有關的部門其他同事的協作能力、推動了團隊的績效嗎？
胡某這種有目的性的含糊或不與其他員工說話，特別是如果出現扣住或控製其他同事有效完成工作需要的信息的行為，這種行為應該成為正式工作評估的重要部分。績效因子也可以在工作描述中有所體現。
技巧3：問題解決模式之運用“冷熱水效應”
[經典回顧]
心理學家認為，當一個人不能直接端給他人一盆“熱水”時，不妨先端給他人一盆“冷水”，再端給他人一盆“溫水”，這樣的話，這人的這盆“溫水”同樣會獲得他人的良好評價。
假若我們麵前擺放了一杯溫水，保持溫度不變，另有一杯冷水、一杯熱水。當我們先將手放在冷水中，再抽出放入溫水中，會感到明顯的溫水熱度；當我們先將手放在熱水中，再放到溫水中，會感覺到溫水明顯涼很多。實際上這就是冷熱水效應。在管理中，我們也要善於運用這種冷熱水效應。
運用冷熱水效應去獲得對方好評，是溝通成功的基礎。人生在世，難免有不如意的時候，難免有誤傷他人的時候，也難免有批評別人和被人批評的時候。遇到這些情況，假若處理不當，就會降低自己在他人心目中的形象，不僅妨礙交際，還得不到友情。但如果我們巧妙運用冷熱水效應，效果就完全不一樣了。
另外，運用冷熱水效應，可以促使對方同意你的建議。這一點，用魯迅先生的話來形容最貼切不過。魯迅先生曾說：“如果有人提議在房子牆壁上開個窗口，勢必會遭到眾人的反對，窗口肯定開不成。可是如果提議把房頂扒掉，眾人則會相應退讓，同意開個窗口。”
[案例分析]