所以，管理者對下屬的批評，要考慮對方對問題自覺認識的程度、頑固程度以及能否吸取教訓、及時改正的態度。否則的話，單刀直入地進行嚴厲批評有時也難以奏效。
技巧5：在批評的時候掌握好一個度
[經典回顧]
批評下屬是一件不容易的事情，有時會令那些缺乏管理知識和經驗的領導者感到無所適從。但是，誰都會犯錯誤，如果管理者不懂得如何批評下屬，就有可能降低部門的工作效率，甚至影響整個團隊的工作情緒。隻有批評得當，他們才會改正錯誤，並且幫助你完成任務。如果你的批評傷害了他們，惹他們討厭，那麼你必然會受到傷害。所以，在批評下屬時也需要把握好一個度。
沒有哪個領導人在他的領導生涯中不曾有過極想發火、大罵下屬的衝動，否則就必然意味著他不是一個熱愛工作、敬崗敬業的人。但事實上卻並不是每一個領導人都真正狂風暴雨般發作了，這便是領導技巧上的最大區別。
大多數上司在責備下屬的時候都是“對事不對人”的，那種動輒肆意責罵，把自己心中的悶氣全然發泄在下屬身上，或者隨意發號施令，毫不考慮下屬感受的領導畢竟是少數。但為什麼幾乎百分之九十的人都聲稱他們接受不了，甚至終生對上司曾經給過他們的某些批評耿耿於懷呢？
原因很簡單，就是他們的上司沒有學會批評人，沒能夠像上麵例子中的那位老板一樣，以一種很平和、很巧妙的姿態完成對下屬的訓導，既達到了自己的目的，又讓下屬領略到了那番他所訴諸的高尚動機，可謂一箭雙雕。一位心理學家在他的著作中說：“一個人去做一件事，通常是為了兩種原因：一種是真正的原因，另一種則是聽來很動聽的原因。
[案例分析]
一位百貨公司的老板每天都到他費城的大商店巡視一遍。有一次他看見一名顧客站在櫃台前等待，沒有一個人對她稍加注意。那些售貨員呢？他們在櫃台遠處的另一頭擠成一堆，彼此有說有笑。這位老板沒有說一句話，隻是默默鑽到櫃台後麵，親自招呼那位女顧客，然後把貨品交給售貨員包裝，接著他就走開。那些售貨員看到老板如此以身作則，覺得非常愧疚，立即回到自己的工作崗位，熱情地招呼起顧客來。
這種巧妙的暗示所帶來的效果遠遠強過當麵指責。批評下屬們的不是，那樣隻會造成對方頑強的逆反心理，即使他們表麵上看來是平靜地接受了。
[巧手點金]
每個人本身都明白那個真正的原因，卻又不由自主地喜歡那個好聽的動機。因此，要讓下屬既接受你的批評，又能收攬人心的最好辦法，就是在批評他們的同時，挑起他們的高尚動機。很多上司在開始批評之前，都先真誠地讚美對方，然後一定接一句“但是”，再開始批評。例如，要改變一個下屬工作不專心的態度，我們可能會這麼說：“小李，我們真以你為榮，你最近工作上有很大進步了。‘但是’假如你辦事再努力點的話，就更好了。”在這個例子裏，小李可能在聽到“但是”之前，感覺很高興。馬上，他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許隻是要批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭到曲解，我們也許就無法實現我們要改變他工作態度的目標。
其實，隻要把“但是”換成“而且”，這個問題就能輕易地解決了。“我們真以你為榮，小李，你這段時間的工作表現進步了，而且隻要你以後再接再厲，你的工作成績就會比別人高了。”
這樣，小李會接受這種讚許，因為沒有什麼失敗的推論在後麵跟著，作為上司，已經間接地讓他知道了你要他改的行為，更有希望的是，他會盡力地去達成你的期望。
我們要明白批評別人的目的。我們進行批評，是想讓別人知道錯在哪裏，而不是要把人整垮。所以在批評的時候，我們要向別人進忠言，忠告要深刻，使人能夠忍受痛苦的磨練而不至於傷害別人的自尊，這也是一個管理者在批評的時候需要掌握好的一個度。
技巧6：表揚不當的負麵效應
[經典回顧]
一般說來，員工都樂意接受領導和同事們的表揚。恰如其分、恰到好處的表揚，的確能充分激發員工的工作熱情。但如果表揚不當，也會產生較強的負麵效應。
人們常說：“批評用電話，表揚用喇叭。”用“喇叭”表揚既能滿足受表揚人的精神需求和自豪感，又能震撼人心、鼓舞士氣。很多領導可能對表揚不當的說法有所不解，認為工作以表揚為主，是經過曆史檢驗、屢試不爽的一種行之有效的工作方法。但在此要說明的是，表揚並不是總能收到預想的效果，有時表揚一個人反而會害了他。
一位性格內向、稍有孤僻的員工，在工作中取得了成績，領導在大會上點名表揚，而且在不同場合多次提起，可這位員工心裏就是感到不舒服。本來就內向謹慎的他，不希望被別人過分關注，渴望得到的是更多的理解。最近，許多員工遇見他就問：“最近又有什麼工作業績出來了啊？”等等。這位員工聽了更加煩躁，認為這都是領導表揚惹的禍，給他帶來了心理上的壓抑。此後，他的工作反而不積極了。
因此，對性格內向、不善張揚的員工，表揚時不宜用“喇叭”，而應將表揚的內容含蓄、機智地包裝起來，選擇最佳的時機、恰當的場合巧妙地進行傳遞，讓他享受到領導和同事們的關懷與鼓勵，以達到成功激勵的理想效果。
[案例分析]
小李是跟隨周經理多年的秘書，前不久，周經理把他下放到基層負責一個部門的工作。小李沒有辜負周經理的信任，工作十分出色。
周經理很得意，逢人便說小李有能力，真沒白跟自己這麼多年。後來，隻要局裏開會，周經理總要表揚小李，並且還常常對一些不得力的下屬們說：“你看你，總是拖拖拉拉的，這活要交給小羅，早就完成了。”
過了不久，周經理發現，不知從什麼時候開始，小李的工作變得平平了，人也失去了以往的開朗和幹練。周經理想，也許小李是需要鼓勵和鞭策了，於是表揚得更勤，規格也更高了，連部長們都知道工業局裏有個能幹的小李。
終於有一天，小李找到周經理說：“老首長，您高抬貴手吧，千萬別再表揚我了。謝謝您了！”
周經理一愣，說：“小李你不是開玩笑吧？不表揚，難道你願意聽我批評不成！以前你在我手下工作時，我沒少批評你，那也是恨鐵不成鋼嘛。如今，你出息了，表揚還是輕的呢。但你也別給我翹尾巴，出了問題我還要批評你。最近你幹得可不如前些時候了，為什麼？是不是驕傲了？”
小李苦笑了一下說：“隻要您不再公開表揚我，我包您滿意。”接著小李就一條一款地分析了表揚的弊病。
“人家都知道我是您的人，因此他們最關心的不是我的表現而是您對我的態度和評價。這樣，別說是表揚，就是批評，他們都會覺得嚴格要求是為了將來提拔我所做的鋪墊。您要是公開表揚我，他們就會認為提拔迫在眉睫了。盡管平時他們也少不了勾心鬥角，可現在我就是他們共同的障礙了。這就會引起公憤。您說，我這日子還能好過嗎？我的工作還能正常開展嗎？這是其一。其二，就算不是人人心存往上爬的野心，不在乎我是否成為他們的絆腳石，可是您總表揚我，他們就會想，既然小李那麼能幹，領導那麼欣賞他，那好，以後有什麼事就讓他幹吧。您說我渾身是鐵又能打多少釘？並且同事們都成了旁觀者，都等著看我的笑話，我不成了孤家寡人了嗎？第三，因為您總表揚我，其他人漸漸就會用很高的標準來要求我。平常誰沒點小小的過失，例如，遲到早退，辦些私事這類人人難免的小毛病，但這些在我身上就會顯得格外刺眼。很多人會抓住這些證明領導的紅人也並不完美，甚至是陽奉陰違的品質問題。所以俗話說，出頭椽子先爛。您的表揚把我逼到一個人人不合作，人人監督挑剔，人人視我為眼中釘肉中刺的絕境裏，您說我該怎麼辦？”
周經理說：“你是不是言過其實了，人心哪能都那麼陰險陰暗呢？我平時也不隻是表揚你，怎麼其他人沒事，到你這裏就有了麻煩呢？”
“是呀，領導是要經常表揚下屬，該表揚的不表揚還不行呢，但您得分人。像我們這些做過秘書，被認為是領導心腹的人，表揚時一定要謹慎。現如今，不得不承認的現實是，沒有多少人相信領導會出於公心對下屬關心、讚賞，所以領導過於表揚某個群眾，都會引起旁人的種種猜想。因此，您即使是真心欣賞我的能力而不是出於好感表揚我，其他人也會敏感。”
周經理說：“那你說該怎麼辦呢？要說對你有好感也是個事實，但你自己不努力，我也不會這麼表揚。”
小李笑笑說：“這我明白，一個領導真要想關心群眾，那還不容易嗎？您完全可以做得不顯山不露水的，但總公開表揚就很難算是為群眾考慮了。”
其實小李的處境，很多人都遭遇過。不是說領導對下屬一切的表揚都是多餘的、虛偽的，更不是說，表揚那些工作出色、勤奮踏實的人以樹立榜樣、改善效率不是一個好的工作方式，問題在於何時表揚、怎樣適度的表揚。一個精明的領導者絕不該長期總把某一兩個人的“貢獻”掛在嘴邊，更不該把原本是集體協作的成果，哪怕僅僅是很小的成果，全部歸功到主要人員身上，而忽視“配角”。要知道，表揚不當也會傷害人，包括傷害被表揚者本身。
[巧手點金]
如果表揚不當，不但起不到應有的作用，還可能導致相反的結果。因此，表揚一定要講究藝術。
1.表揚應把握一定的度這個度既包括質的度，也包括量的度。
所謂質的度，是指表揚應該準確、有分寸。領導在確定表揚基調高低的時候，應視具體情況而定。如果該表揚的不表揚，該大張旗鼓的卻輕描淡寫一句帶過，就會挫傷員工的積極性。而言過其實的表揚，不但不會幫助員工追求進步，有時還會讓員工覺得管理者虛偽，這樣的表揚也就沒有價值可言。
所謂量的度，是指合理確定表揚的次數。表揚不能隨心所欲，張口就來。如果管理者看到一點說一點，零零碎碎，抱著“油多不壞菜”的心理，表揚就會像廉價的商品，讓員工不屑一顧。
2.表揚應注意及時性
發現了員工的閃光點，領導就要趁熱打鐵，及時給予表揚。不要等到員工的進取心冷了，上進心耗盡了，再表揚，那就沒有作用了。
3.表揚應點麵兼顧
管理者要特別注意運用好表揚的點和麵。表揚的對象是一定的人和事，而有時許多好事都是許多人共同完成的，不能隻讓人“獨享殊榮”。這時，作為管理者應從實際出發，分清主次，區別對待。
4.表揚要注意語言的靈活性
管理者者一句肯定的話、一個滿意的微笑、一個讚許的眼神、一個認可的點頭，都具有表揚的意義。很多管理者習慣於老是用那麼幾句話來表揚員工，如“了不起”、“你真行”等，時間一長，員工都聽膩了。如果領導能經常變換表揚用語，效果就會不同。