主持人：請問毛阿敏小姐，您是從哪裏來的？
毛阿敏：哦，我從北京來。
主持人：您像一隻美麗的蝴蝶給冰城哈爾濱帶來了歡樂，請問這次能停留幾日呢？
毛阿敏：五日。
主持人：我們冰城的朋友熱烈歡迎您的到來，但願您與《當代大舞台》永不分手！
主持人巧借毛阿敏的成名歌曲《思念》來向她發問，親切而詼諧，同時也激起了演唱者與觀眾的熱情，創造了良好的舞台氣氛。
如果主持人隻是公式化的套詞，那麼，觀眾覺得乏味，毛阿敏也可能會膩味。妙語連珠的讚美，既能顯示讚美者的才能，也能使被讚美者更快樂地接受。隻要你多琢磨，多運用，你的讚語就會更新穎，更易打動人心的。
幾乎所有的女人，都是很質樸的，但儀態萬方這一目標，卻是她們孜孜以求的。這是她們最大的虛榮，並且常常希望別人讚美這一點。但是對那些有沉魚落雁之容、閉月羞花之貌的傾國傾城的絕代佳人，就要避免對其容貌的過分讚譽，因為對於這一點她已有絕對的自信。你可以轉而去稱讚她的智慧、她的品格。
[巧手點金]
讚揚要有新意，當然要獨具慧眼，善於發現一般人很少發現的“閃光點”和“興趣點”，即使你一時還沒有發現更新的東西，也可以在表達的角度上有所變化和創新。
對一位公司經理，你最好不要稱讚他如何經營有方，因為這種話他聽得多了，已經成了毫無新意的客套了；倘若你稱讚他目光炯炯有神，瀟灑大方，他反而會被感動。
讚美是所有聲音中最甜蜜的一種，讚美應該給人一種美的感受。新穎的語言，是有魅力的，有吸引力的。簡單的讚揚也可能是振奮人心的，但是一種本來是不錯的讚揚如果多次單調重複，也會顯得平淡無味，甚至令人厭煩。一個女人就曾說過，她對別人反複告訴她，說她長得很漂亮，已經感到很厭煩，但是當有人告訴她，像她這樣氣質不凡的女人應該去演電影，她笑了。
日本著名心理學家多湖輝先生在一本書裏舉了這麼一個例子：有位雜誌社的記者，有一次去采訪一位地位很高的財經界人士。話匣一打開，就首先稱讚對方的理財手段如何高明，繼而想打聽一些對方成功的奧秘。但由於這是初次采訪，不容易快速地接觸到問題的實質。這時，那位記者靈機一動，將話題一轉，說道：“聽說貴經理在業餘時間很喜歡釣魚，在釣魚上是行家裏手。在下偶爾也喜歡釣釣魚，不知道你是否可以介紹一些這方麵的經驗？”那位大人物一聽此話，笑顏頓開，侃侃談起釣魚經來。結果不用說，賓主雙方俱歡，爾後的采訪自然容易了許多。
分析一下這位大人物的心態，不難看出，有關經營方麵的“高帽子”早已經聽得耳根生繭了。這個記者看到了大人物的另一個不太為人所知的優點，從該大人物的業餘生活入手，最後完滿地達到了預期目的，其方法令人歎服。
讚美的新意很重要，但更需要我們綜合各方麵的因素來翻出恰當的“新”意，否則便會弄巧成拙、適得其反。馬克·吐溫曾經說過：“一句好的讚美能當我十天的口糧。”我們每天都讓新鮮的讚美流淌入他人的生活中，那麼彼此的生活食欲就會增強。
技巧3：背後說人好話遠比當麵恭維效果好
[經典回顧]
背後說別人的好話，遠比當麵恭維別人或說別人的好話，效果要明顯好得多。不用擔心，我們在背後說他人的好話，是很容易就會傳到對方耳朵裏去的。
讚美一個人，當麵說和背後說所起到的效果是很不一樣的。如果我們當麵說人家的好話，對方會以為我們可能是在奉承他，討好他。當我們的好話是在背後說時，人家會認為我們是出於真誠的，是真心說他的好話，人家才會領情，並感激我們。假如我們當著上司和同事的麵說上司的好話，我們的同事們會說我們是在討好上司，拍上司的馬屁，從而容易招致周圍同事的輕蔑。另外，這種正麵的歌功頌德所產生的效果是很小的，甚至還會有起到反效果的危險。同時，上司臉上可能也掛不住，會說我們不真誠。與其如此，還不如在上司不在場時，大力地“吹捧一番”。而我們說的這些好話，最終有一天會傳到上司耳中的。
[案例分析]
有一位員工與同事們閑談時，隨意說了上司幾句好話：“梁經理這人真不錯，處事比較公正，對我的幫助很大，能夠為這樣的人做事，真是一種幸運。”這幾句話很快就傳到了梁經理的耳朵裏，梁經理心裏不由得有些欣慰和感激。而那位員工的形象，也在梁經理心裏上升了。就連那些“傳播者”在傳達時，也忍不住對那位員工誇讚一番：這個人心胸開闊人格高尚，難得！
在日常生活中，背著他人讚美他往往比當麵讚美更讓人覺得可信。因為你對著一個不相幹的人讚美他人，一傳十，十傳百，你的讚美遲早會傳到被讚美者的耳朵裏。這樣，你讚美的目的也就達到了。
眾所周知的廉頗與藺相如的故事就體現了這種讚美方式所產生的重大作用。藺相如和廉頗是趙國的重臣，澠池會之後，藺相如被封為上卿，位居廉頗之上，廉頗心中很不服氣，憤曰：“我身為大將，有攻城野戰的大功，藺相如隻不過靠耍嘴皮子的功勞，而位居我上，我怎甘心位居其下。”並揚言要借機羞辱他。而藺相如卻經常在門下麵前讚美廉頗，廉頗得知此事後，非常感動，親自上門請罪。可見，間接讚美對於化解矛盾，協調人際關係都大有好處。
[巧手點金]
管理者如果想讚揚一個人，不便對他當麵說出或沒有機會向他說出時，可以在別人麵前，適時地讚揚一番。
據國外心理學家調查，背後讚美的作用絕不比當麵讚揚差。此外，若直接讚美的度不足會使對方感到不滿足、不過癮，甚至不服氣，過了頭又會變成恭維，而用背後讚美的方法則可以緩和這些矛盾。因此，有時當麵讚揚不如通過第三者間接讚揚的效果好。
當你麵對媒體時，適當地讚美你的同行，是一種風度，也是一種藝術。
足球教練陳亦明為人爽朗，心直口快，極善處理與球員、官員、球迷以及媒體的關係。記者問陳亦明：“張宏根和左樹聲都有執教甲A的資曆，如何能成為你的助手？”陳亦明先以簡明之言道出了“團結就是力量”這個道理，再道出：“國內名氣比我們大的不少。一個人鬥不過，三個人組合就強大多了。張導是我的老師，左導是我的師兄弟，我們的組合可謂是強強聯手，‘夢幻組合’。”令人不由想到了當年那集NBA所有高手的美國國家籃球隊——夢之隊的威風八麵。其語既自我褒揚，又誇張、左二人，敷己“粉”而不顯白，讚他人又不顯媚，顯示出一種極高檔的“自我標榜”及“恭維他人”的言語藝術。
多在第三者麵前去讚美一個人，是你與那個人關係融洽的最有效的方法。假如有一位陌生人對你說：“某某朋友經常對我說，你是位很了不起的人！”相信你感動的心情會油然而生。那麼，我們要想讓對方感到愉悅，就更應該采取這種在背後說人好話、讚揚別人的策略。因為這種讚美比一個魁梧的男人當麵對你說：“先生，我是你的崇拜者。”更讓人舒坦，更容易讓人相信它的真實性。
技巧4：讓員工在微笑中接受批評
[經典回顧]
在工作中，下屬偶爾會犯一些錯誤，會給團隊帶來一定的影響，管理者作為“掌權者”，當然要進行批評、指正，甚至追究責任，給予處分。但是“拉弓未必真放箭”，在批評下屬時應該掌握一定的方法與技巧。可是不少領導不懂得這一點，下屬犯了一個小小的錯誤，他就在眾下屬的麵前隨便批評人就是其中一例。大家知道，這種做法的效果通常是適得其反的。受批評的人不僅聽不進批評的內容，反倒會因當眾被斥而感到屈辱，在這種屈辱感的強烈作用下，內心會憤憤不平。在這種情況下，是不可能平心靜氣地進行反省的。
其實，批評的目的是在於在適當的場合，通過適當的方式促使對方發生轉變，而當著眾人的麵對其進行批評，是與批評的目的極不相符的，也根本不可能達到批評的目的。當對方受到這樣的批評時，隻會認為這是上司在有意給自己難堪，而且在某種程度上還會傷下屬的自尊心。
當你確實要對屬下進行批評時，必須注意當時的場合和氛圍，在不傷和氣、又給人麵子的情況下語重心長地批評，注意批評的言辭不可過於激烈。這是管理者作為領導者所應該采用的批評原則和方法。
[案例分析]
一天，克利曼照常來到公司，看到桌子上放著一份文件，文件上有很多的錯別字，而且辦公室裏有很多東西放得很亂，同往常大不一樣，明顯是秘書沒有盡到責任。這種事情出現以後，假如你是當時克利曼，你會怎樣做呢？是批評還是扣她的獎金，或是炒她的魷魚`？當然，處理這個問題有很多種方法，讓我們看一下克利曼是怎樣做的。
克利曼對這名秘書，一沒有批評，二沒有扣獎金，她隻是用極溫和的口氣說：“平時你在整理文件時做得非常好，而且好像從來沒有出現過錯別字，辦公室裏的工作也做得非常好，這一切使我感到非常滿意，但是今天好像有點不如從前了！”
隻是這麼簡簡單單的幾句話，問題便解決了。第二天，辦公室裏的一切都變得非常有秩序，甚至比原來的還要好。
事後，克利曼了解到，事發的當天晚上，秘書與她的家人發生了口角，心情不好，因此影響了工作。但通過克利曼一說，她心裏有些內疚，明白家裏的事情不應該影響到工作。克利曼這一招，足以使員工認識到自己的錯誤，不會讓同樣的事情再次發生，從而體現了克利曼對員工的關心，也使員工充滿了對克利曼的感激之情。
從這個小事例中，我們看到克利曼巧妙地運用對比的方法批評下屬的錯誤。
管理者應該對克利曼的事例有所感悟。在遇到此類情形時，不妨借用一下克利曼的“對比”方法，效果一定不錯。
[巧手點金]
當然，也有人認為，批評有時需要“殺一儆百”，當著眾人的麵去批評一個人，這樣就會使其他人從中受到教育，保證以後不再發生這種事情。其實這種觀點在現實中是行不通的。因為，一般來說，在場的其他人有的可能是品頭論足，有則可能是對批評者同情，有的則可是把它當成與已無關的耳旁風，假若是大家共同存在的問題，也不必明確地提出批評對象來。不點名地向全體人員正式提出，希望大家注意某一點，才是正確而有效的批評方法。
還有一種觀點認為，對一個大家不信任的屬下，管理者完全應該這麼做的。因為當管理者當著大家的麵批評這個“眾矢之的”時，等於是在表明管理者認同大家的看法，完全站在大家一邊，大家就會因此而信賴這位管理者，而且還可以牽製旁聽者當中有問題的人。
在對那些有問題的人采取了種種方式的教育均告無效時，作為不得已為之的最後手段，也許可以試試，然而除了這種極特殊的情況外，運用這種方法是極不妥當的。因為批評歸根結底是為了促使對方改正，而卻把某人歸為另類，當眾批評，有時還會讓對方抵觸批評的態度變得越來越頑固。弄得不好，甚至會使管理者感到無法開展工作。