實踐證明，高度的非正式溝通可以節省很多時間，避免正式場合的拘束感和謹慎感，使許多長年累月難以解決的問題在輕鬆的氣氛下得到解決，減少了團體內人際關係的摩擦。
隨著互聯網和局域網的發展，人們對於傳統的正式的溝通渠道越來越不屑一顧，員工往往對正式的、強勢的價值觀灌輸方式持反感的態度。而非正式的、水平的公司員工個人之間的溝通網絡對於價值觀信息的傳遞顯得尤為重要。
將正式的與非正式的溝通渠道相結合，為員工提供良好的企業價值觀信息來源與有效的反饋，對於加強公司文化十分重要。
[案例分析]
微軟公司十分注重便捷而有效的溝通。微軟公司幾乎所有的員工都聚集在公司大片綠樹成蔭的“校園”內——位於西雅圖以東10英裏的華盛頓特區雷德蒙德。盡管公司發展迅猛，增加了許多新員工，但公司仍力圖保持小公司的感覺。許多員工都將電子郵件視為直接公開交流的一種重要手段。員工們可以，而且也確實使用電子郵件與比爾·蓋茨和其他管理人員就許多問題進行交流，而且常常很快就能收到回複。
[巧手點金]
溝通效率的提高技巧：
1.溝通要有明確目的
溝通前，管理者要弄清楚作這個溝通的真正目的是什麼？要對方理解什麼？漫無目的的溝通就是通常意義上的嘮嗑，也是無效的溝通。確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。
2.善於聆聽
溝通不僅僅是說，而是說和聽。一個有效的聽者不僅能聽懂話語本身的意思，而且能領悟說話者的言外之意。隻有集中精力地聽，積極投入判斷思考，才能領會講話者的意圖，隻有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言說服他。從這個意義上上講，“聽”的能力比“說”的能力更為重要。
渴望理解是人的一種本能，當講話者感到你對他的言論很感興趣時，他會非常高興與你進一步加深交流。所以，有經驗的聆聽者通常用自己的語言向講話者複述他所聽到的，好讓講話者確信，他已經聽到並理解了講話者所說的話。
3.避免無休止的爭論
溝通過程中不可避免地存在爭論。無休止的爭論當然形不成結論，而且是吞噬時間的黑洞。終結這種爭論的最好辦法是改變爭論雙方的關係。爭論過程中，雙方都認為自己和對方在所爭論問題上地位是對等的，關係是對稱的。從係統論的角度講，爭論雙方形成對稱係統，而對稱係統是最不穩定的，而解決問題的方法在於變這種對稱關係為互補關係。比如，一個人放棄自己的觀點或第三方介入。
4.使用高效的現代化工具
電子郵件、管理軟件等現代化工具的確可以提高溝通效率，拉近溝通雙方的距離，減少不必要的麵談和會議。
技巧5：溝通結果：達成一個有效的協議
[經典回顧]
溝通要以雙方達成了有效的協議才算成功，才是一次完整的溝通。沒有達成有效協議的溝通不能被稱為有效溝通，隻能說是有“溝”沒有“通”。溝通成功與否的標誌就是看雙方是否達成了有效協議。
[案例分析]
小劉自從戴上一隻世界名表後，就覺得信心大增。尤其是今天，要跟心儀已久的王董事長見麵，更覺得格外有光彩。他想，現在商場上的大老板，哪一個不戴名表？雖然那表怎麼看都又大又重，而且厚厚的，一點現代感也沒有，外麵還加上一圈花花的、像齒輪一樣的裝飾，看起來好招眼。可是，戴名表不就是為了招眼麼，就是為“秀”，表示自己有錢、夠分量嗎？不招眼還有什麼意思？過去每次跟商場的朋友見麵，人家個個舉起杯子來敬酒，腕上的“滿天星”閃閃發亮，隻有小劉最寒酸了，有一陣子他甚至把表藏在口袋裏，若別人問他就說忘戴了。不戴，都比戴這個爛表有麵子！今天，小劉是跟董事長約好來談一項重要的投資項目，這個項目是小劉一手操辦的，如果能得到董事長的批準，他在公司中的威信就可以上幾個台階了。因為董事長特別忙，所以能得到董事長約見一個小時，小劉真是異常興奮。為此，他準備了好幾天。當然，今天小劉的裝扮也不一樣了，他走進王董事長的辦公室時，就舉起手看手表。“你下麵有急事？”王董事長一麵請小劉入座，一麵也看看手表，問小劉。王董事長戴的不也是這種金表嗎？“沒事，沒事。”小劉說，又舉起手看了看表，還故意抖了抖手腕，讓那金表鏈發出一串聲音。接著打開箱子，拿出準備許久的資料，雙手舉得高高地遞給王董事長，左手尤其舉得更高些，露出那隻新表。王董事長一頁頁地翻。小劉靜靜地看，想起手上的表，心又怦怦地跳，覺得好神氣，心中暗想：像我這樣貧苦出身，才工作三年的人，有幾個戴得起這種表中之王的表。小劉又故意理了理西裝、伸了伸手，讓金表從袖口裏露出來，再托著自己的下巴，把手背向外轉，使王董事長不時地抬起頭，能看到自己的新表。突然，王董事長不翻了，把資料還給了小劉，笑笑說：“好構想！好構想！但是需要時間慢慢商量，我看你也很忙，咱們就改天再約吧！”接著，王董事長就按對講機，叫秘書進來送客了。“我不忙，我不忙，您可以慢慢看。”小劉舉著手裏的資料，急著說。“我看你下麵一定有事。”王董事長把資料擋了回去，“我也很忙，等大家都有空的時候再說吧！”
[巧手點金]
在工作過程中這種狀況是時常發生的，由於對溝通內容理解的不同，所以雙方沒有達成協議，影響了工作效率，給雙方都增加了麻煩。然而這種普遍存在的“溝”而不“通”的現象卻並沒有引起足夠的重視。
技巧6：“先想，再行動”：溝通中管理好自己情緒
[經典回顧]
情緒對溝通的影響至關重要，人的情緒狀態會左右接收和傳送信息的方式，還直接影響到信息的接受和理解的方式。例如：
如果你覺得情緒激動或緊張，溝通就有可能受阻，因為你本應更為理智的思想過程可能被這些情緒所蒙蔽。你還有可能以一種比預期更加肯定或否定的態度接受信息。
如果你對與你進行溝通的人抱有強烈的反感，你對信息的解釋很有可能受你看法的影響。同樣，你所溝通的任何內容也有可能受別人對待你的態度的影響。
如果你對某事特別感興趣，你更有可能選取與自己心儀的事物有直接關係的信息，而且會忽視或根本不去注意其他事。
不管是對下屬也好，還是對其他人也罷，在你有任何情緒的時候，通常所說出來的話，不會對事情和發展有建設作用，隻會起到破壞作用。因此，作為管理者首要的是體察自己的情緒。
[案例分析]
王皓又輸了，像雅典奧運會和十運會的決賽一樣，王皓在已經取得“直通不來梅世乒賽”通行證的情況下，在最後一場決戰中，又犯了老毛病，輸掉了最關鍵的比賽，輸在了自己手裏。
“王皓你就是懦弱、膽怯，你應該好好總結一下，為什麼總是在這樣的時候不堪一擊”，國家乒乓球隊總教練劉國梁在全國人民麵前劈頭蓋臉地怒罵了王皓。批評來得如此猛烈、不留情麵，尤其是麵對著電視直播鏡頭，在全國人民麵前。而麵對突然發火的總教練，16名在場的球員大氣不敢出，王皓更是一臉的誠惶誠恐。
許多看到此畫麵的人覺得這一幕是如此熟悉，雖然情景不完全一樣，但是話語，遭上司和老板猛“K”的場麵卻是極為類似：“你怎麼辦事的！不會看清楚了再拿來？”、“你有沒有腦子？”、“跟你說了多少遍，還不知道？”、“再幹不好就走人”……
我們可以理解上司的這種反應是作為一個人的自然反應，但是當他被賦予上司的身份時，他的這種表現不僅可能於事無補，甚至會產生一係列負麵的連鎖反應。
控製、調整自己的情緒是許多管理者應該補的一課，而他們中的許多人顯然並未意識到這是個問題，潛意識中還是“愛之深，罵之切”的思維方式。他們需要做的轉變可能非常多，一個最基本的原則是：“先想，再行動”，而不是“先反應，再後悔”。
一個成功的管理者在對自己的情緒體察後，應該學會對自己的情緒進行管理。“不管是生氣、發火、憤怒，很多人認為是因為別人做的不對，惹到了自己。領導者內心一定有個聲音在說‘員工沒有聽我的話，按照我的意見去做，就是不對’，或者認為‘你做得不好，不完美，沒有達到我的要求’，或者‘犯了錯誤是不可以的’等等。其實，情緒是本人的信念、價值的產物，而不是外界的人、事、物所決定的。更進一步講，所有這些負麵情緒，必然都是本人的信念、價值裏有一部分受到了冒犯。因此，管理者要進行情緒管理就應該了解對方對待事物的想法和信念是什麼，和自己的想法信念、單位主張的價值觀有沒有不一致，在這個基礎上再來判斷雙方的目標是否是明確的，可以達成的。作為管理者就是應該讓自己的信念和價值觀不斷地擴大和兼容。”這是“情緒管理的治本之道”。
[巧手點金]
在實際的工作中，在和員工的溝通中，不妨嚐試“三明治法”。簡單說，就是要首先肯定對方做得好的地方有哪些，接著是“我的建議是什麼”，最後，要告訴對方“我從你身上學到了什麼”。方法簡單，但效果不錯。
另外，設法先讓自己冷靜下來也是一個很有效的方式。有三種方式可以讓自己“冷靜”：
延後24小時，把自己從當時的情境中抽離出來。這樣你就會發現自己對於發生的事或說出的話，你的感受可能會改變，也可能不會改變，但你收集信息的能力一定會變得更強，你也一定能更加有效地表達自己。
如果你沒有充分的時間可以延後，可以在回應之前深呼吸一下，然後再從1數到5。如果你還需要多一點時間調整心情，可以問對方一個類似這樣的問題：你能不能解釋一下為何這樣做？這個問題可以幫你爭取一些時間，而對方的回答也可能與你原先的設想大不相同。
注意你的第一反應，選擇你的第二反應。第一反應通常能夠揭示出我們對對方的評判如何，而且大多數時候這種評判都是批判性的。給自己一些時間，去找出第二反應。你可能仍然會感到不快，但你卻能更好地控製接下來的溝通。
因此，溝通前要調整好自己的情緒，不要讓個人的喜怒哀樂影響溝通的過程，避免造成“衝動的懲罰”。“先想，再行動”，而不是“先反應，再後悔”，使你能夠避免陷入負麵的連鎖反應。冷靜下來，你就能夠根據情況調整自己的內心狀態，並做到操之在我。