第二種培訓是針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識的培訓，朗訊稱之為EMS（Energe%Manager%System）。EMS課程裏有許多管理知識，主要注重在業務運作方麵，給即將擔當重任的經理進行基本的業務知識和能力的培訓。朗訊培訓的特色之一就是演講，培訓中經常安排一些小組演講的機會。這些初級經理每參加一個培訓，朗訊最後就會安排一個小組聽演講，公司高級別的管理人員會做評委，告訴這些即將擔任更重要職務的經理們，演講的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培訓結束之後會有一個跟蹤的過程，看他們是否能夠學以致用。開培訓課之前給這些人做個人行為測試，半年後朗訊再看他們培訓後一段時間的工作表現。
第三種內容是給中高層經理的培訓，朗訊正在加強力度。一般來說一名管理者的培訓時間會有18天左右，分散在每個月裏進行。
關心自己的培訓
每年年初員工製定下一年度目標計劃時，除製定業務發展目標外，還專門製定個人發展計劃，這個計劃是員工和主管針對員工現有能力，根據未來業務需求及員工將來發展目標一起製定的，每個員工每年會根據自己現有業務，看出自己能力與需求有差距的地方，再結合將來發展的需求製定自己的培訓方案，朗訊人稱此為Career%plan。
培訓力量精裝上陣。朗訊在當地的培訓人員編製較少，沒有專職的培訓人員，培訓會得到總部培訓中心的支持，同時朗訊公司積極與本地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。
將員工的技術培訓下放到各個業務部門，業務部門針對工作的需要製定員工的技術培訓，技術部門有優勢明察技術發展動向，能采取快速行動對員工進行技術更新以適應變化的市場需要。
每年朗訊對員工的培訓基本要求不少於40小時，許多會多於40小時。朗訊的培訓是配合公司發展策略針對業務部門要求來組織的，朗訊培訓部與業務部門的合作比較密切，能及時洞察業務部門的需求，對需求會很快作出反應，它把自己定位在要成為業務部門的合作夥伴，不僅是簡單的服務。人力資源部和各個業務部門聯係非常緊密。
管教一體
朗訊公司在許多中層經理上崗前會對他們做一些培訓，請海外更高職務的經理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內的培訓公司，也是朗訊利用的力量。
“我們自己沒有專職培訓師”，朗訊有一個理念是做領導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要有教書的能力。
在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經理具備教書的能力，許多經理是技術方麵的講師。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約是各占50％，並且認為使用本地培訓商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓需求。
朗訊認為由經理人來做講師，打破傳統課程教學的俗套，將那種根據書本菜單式進行的教學，改成針對實際情況的教學，教材需要講師根據需求做些修改。例如他們從需要培訓的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓選幾個培訓商來預講競爭，然後看這些聽課代表選哪家培訓公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如他們通過開會來找出培訓的需求和目的，然後再跟課程供應商聯係，這樣比單純從美國找課好。
注重內部培養
注重人才的內部培養和使用是朗訊公司的一個特色，許多剛剛進入公司的員工，在某些方麵的技能有差距，在內部經過培訓後，可能會給他一些鍛煉的機會，因為在實際工作中會更鍛煉人。像貝爾實驗室有一些專門針對工程師的培訓，員工將自己的發展方向與公司的某種需求結合，公司在內部培養人才，有時候出現職位空缺，就會在內部網上廣播，員工都能根據技能申請。
朗訊希望經理人員有跨部門工作的經驗，為此公司會創造一些條件讓管理人員有機會做不同的工作。人力資源部會對這種需求做崗位調整，幾個關鍵的工作崗位經常輪換。
內部職業發展空間
許多員工的發展目標在工作中逐步清晰起來，然後公司會給他們一些培訓的機會，朗訊認為有義務支持員工的發展。在朗訊有一名清華大學英語專業的學生，來朗訊後先做秘書，一年後她對銷售支持有興趣，然後開始做銷售支持。後來她又繼續學習財務知識，取得了加拿大會計師認證，現在在朗訊做財務經理。朗訊公司內部有較大的職業變遷空間。