從業技能的培訓是持續不斷的工作，作為企業的老板，你可以把這件事情交給資深的員工去做。並且為此支付額外的津貼，千萬記住，任何人額外的付出都應該得到額外的回報，免費的東西並不可靠，比如免費郵箱。但你肯定要製定明確的標準，比如何時達到何種程度。如果達不到你要求的標準，這筆津貼是肯定不能發放的，這就是商業社會。
培訓預算
如何設計企業的培訓預算
培訓是一種投資
國際上對人才的成長已經進行了多年的研究，有研究結果表明，一個經理人的培養需要5～8年的時間。但在中國，許多經理人是糊裏糊塗地被提拔到經理的崗位上的，他能當經理是企業快速發展而造成的，根本不是實力和管理經驗已經到那個地步了。
這就形成一個很有趣的現象，一方麵企業總是感覺經理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業需要訓練有素的經理，一方麵企業對經理人隻管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓和成長。
試想一下，如果不進行足夠的培訓和訓練，哪來的訓練有素的經理人呢？
從現在企業人力資源管理的角度講，人才是企業賺錢的搖錢樹，就像廠房和生產線能為企業創造利潤一樣。過去，企業主要把錢投在廠房、生產線這些硬件上，而到了知識經濟時代，企業把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以後賺更多錢。
從這個角度講，培訓上實際是一種投資，不論培訓預算在各個企業的製定有什麼不同，如果沒有培訓就是投資的這樣一種理念，企業的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。
企業培訓預算的四個層次
中國企業培訓預算的情況分為四個層次：
第一層，是最低的培訓預算，也就是老板自己參加培訓。隨著企業發展到一定程度，老板感覺到自己的知識和能力不夠用了，希望自身素質提高的願望開始萌發，於是安排自己去學習，參加一些論壇或培訓班，或安排讀一個MBA或參加一個MBA課程班、短訓班等等。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說，這不叫做培訓預算，因為它實際上是老板自己學習，還沒有涉及企業員工。
第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。當前什麼方麵緊急需要提高業務水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發現有一個培訓師或某培訓機構搞的活動不錯，於是老板撥出一筆經費，安排去參加。
第三層，已經進入培訓預算階段。這些公司在年初時大體會根據當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用於培訓，但是由於公司並沒有很完整的培訓架構，也沒有專職的培訓經理，培訓預算的花費還很不細化。這種培訓預算是一種軟約束。
第四層，主要是指跨國公司，它整個的培訓體係都比較完備，每年對於高層領導、中層幹部、基層員工參加什麼培訓都有比較詳細的安排。所以它的培訓預算基本上是硬預算，像公司的營銷支持費用一樣。
誰來定培訓費用
企業的培訓費用，就公司的內部職責分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓部的人，或者是各職能部門的經理？
在剛才講的四個層次裏麵，第一和第二種情況，大多是老板來定。那麼在第三個層次裏麵，可能就是在某種額度內，是由有關的培訓負責人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實際上要由上級來定。第四種情況，在國內企業當中應用的還不多。
培訓費用的計算基數
國內的企業在培訓方麵，90％是沒計劃的，就事論事，來了項目之後，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據績效或者是企業的戰略，去製定計劃。
而且這些企業不像跨國公司，可以在上年的基礎上根據具體情況再增減，所以老總們對於花多少錢去搞培訓，不知道以什麼為基準去製定。
這是中國很多民營企業麵臨的實際問題。有一個民營企業，它的銷售額至少有20億，而且利潤狀況顯然很好，公司有八個品牌的產品，每個品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就是這樣一個企業，那次派各個品牌的經理來參加研討會是第一次正式的管理培訓。他們之前沒有任何的培訓曆史記錄，培訓預算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業的培訓。應當說，這樣的企業在中國不是個別的，而是大量存在的。
關於培訓預算，提供幾個數據參考一下：
一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當然這是跟所在的行業有關，如果是處在知識型的行業，那培訓費就要多一點，像會計師事務所、管理谘詢公司就高很多。
而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2％至0.5％。
製定培訓預算必須要考慮的因素。