但這樣又增加了培訓的成本，因為培訓的主要成本在於帶薪和差旅。想像一個來自3個其他大城市的15名銷售主管參加的三天的銷售管理培訓，交通住宿費就達六萬多元，這還不算來往路上不能工作的成本。
所以，一種大區域培訓管理形式開始出現。大型跨國公司（如DHL中外運）把在中國的分公司按南、北、東分成幾個大區，各大區設置數量很少的“種子”培訓師。這些“種子”在總部或某大區接受總公司的統一集中培訓後，再分散到各大區的分公司去進行播散。這樣在減輕總部的負擔的同時，大大降低了差旅成本，變多人出差為個人出差。這些種子的作用並不是簡單的傳達，而是收集、反饋和公司內部的有效溝通渠道，所以對他們的要求要高於一般的培訓師。
還有一種分散形式就是總部的培訓經理或培訓師遊走於各個外埠分支機構。具體還要看大型跨國公司分公司的布局和規模，但無論分散還是集中，派培訓專家下去還是學員彙集培訓，保持國外總部、大洲部、國內總部和地區分部的順暢溝通是十分必要的。
培訓員工，經理有責
一提到培訓，人們首先想到這是人力資源部的事。很多直線經理也將員工培訓和發展看作是管轄範圍之外的事情。在他們看來，他們的職能隻是監督產品的研發、生產，或者是提供客戶服務等。然而，這是一種誤解。
員工培訓也是各級主管的份內職責，而且，直線經理在其下屬的培訓和發展方麵起著至關重要的作用。直線經理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。
直線經理的作用
1.為新員工提供入門指導
當新員工進入公司時，需要直線經理領著新員工去認識組織中的每一個成員，並及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。經理要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，需要經理給新員工選定一名導師，負責提供日常公司製度、工作方法與流程方麵的培訓。導師也可以由直線經理直接擔任。為了保證直線經理能有效地實施指導，人力資源部可以幫助製訂一個詳細的行動檢查表（Action%checklist）。
2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓
員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。直線經理為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，並決定是否通過培訓或其他幹涉措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，隻有直線經理。
員工參加培訓之前，直線經理必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯係，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓後思考並尋求解決方案。
3.組織部門內的輔導和交流
部門內的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方麵能起到很好的效果。尚洋電子公司在這方麵做得不錯，其客戶服務中心，有近20名技術支持工程師，在小型機、服務器、網絡、硬件設備等技術方麵，每人各有專長。出差是他們的家常便飯，但每次出差回來，部門經理都要求他們寫出詳細的出差報告，將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，並鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。
部門經理要求每個人都有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用在客戶培訓和內部培訓上。對自學通過認證考試的員工，以及主動傳授技術的員工，給予特別的獎勵。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。
4.讓培訓效果持久
直線經理既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之後，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，直線經理要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。
即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習複發。有研究表明，培訓後16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80％。
誰來進行輔導？除了專職的導師，直線經理責無旁貸。作為教練，直線經理不但擔負著“傳道、授業、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。尚洋公司有位銷售經理，在下屬參加完外部的銷售培訓之後，結合自己的經驗和銷售案例，與下屬一起分析哪些方麵可以學習別人的方法，哪些方麵需要自身創新，共同製定了詳細的行動計劃並定期評估和督促下屬改進。而下屬的銷售業績表明，這種培訓後的跟蹤輔導對他們的業務提高確實發揮了很大作用。這種作用是外部講師無法具備的。