每當任全曉向外人講完自己的故事，他總忘不了說：“是海爾的用人機製，給了我上升的空間。”
準則21：真誠對待員工
張瑞敏在接受《中國經營報》的記者采訪時曾說到自己的管理體會：“我到海爾以前（1984年前）在青島市家電公司工作，再往前是在工廠。我是老三屆，畢業之後就進入工廠，從工人開始做起（1968年進廠）。我當時對管理根本就沒什麼認識，現在回想起來，那時體驗最深的是，上下級之間最大的問題就是沒有一種信任感。其實在我自己做了管理者之後，我想最重要的就是‘被管理者最需要管理者對他的信任，反過來說，管理者其實也非常需要被管理者對他的信任’。當時，有一件事給我印象非常深感觸也很深，那時全國在搞一個‘推廣華羅庚的優選法’運動。全國搞這麼一個運動，宣傳推廣、辦學習班，之後又要貫徹、學習，還要有成果。工人那時對‘推廣’感到很新鮮，有的也想在實踐中搞一些，但它並不是一個可以立竿見影的東西。由於當時上級要求‘必須馬上出成果’，結果貫徹沒幾天就開始統計‘成果’了，後來還組成了一個鑼鼓隊到車間裏去宣傳有多少多少項成果。當時工人就感到（上級）像演戲、開玩笑一樣。
“從這件事聯想到其他事上，結論就是：‘所有幹的事都可能是假的。’被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一級糊弄一級。在我到冰箱廠之後，在這點上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要說；能夠做到什麼程度你就說到什麼程度，或者說你說到什麼程度就必須做到什麼程度’。”
海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。
海爾有一個運轉體係，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了許多員工自救自助形式的援助隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，隻要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。在海爾，這被稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。
工人肖同山1994年5月4日患腦出血住進醫院，不巧他母親也病臥在家，還有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，無論如何應付不了。正在萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜24小時護理他，讓他妻子安心回家照顧公婆和小孩。領導和同事還送去了錢和食品，不斷到醫院和家中探望。他妻子不禁寫信給公司講出了心裏話：
“我從沒想到丈夫的病能夠牽動公司上下那麼多的人，因為他隻是一個普通員工，對單位還沒做出什麼貢獻。他受到這樣無微不至的關懷，不僅讓我感動不已，也讓病房其他病人稱慕不已。大家都說，在市場經濟的衝擊下，人間的這種真情已經不太多了。肖同山出院返單位該怎樣幹，我們心裏都很明白。”
孟慶祥原是海爾冷櫃公司三車間的運輸工，他自小不幸成為聾啞人。1994年6月父親突然去世，孟慶祥是家中的獨子，要料理父親的後事。可他一個聾啞人，又能如何料理呢？看看床上年老多病的母親，再看看同是聾啞人的妻子以及年幼的女兒，孟慶祥茫然不知所措。要獨自處理好這一大攤事，對孟慶祥來說，真比登天還難。
孟正在犯愁時，廠裏來人了。當時的車間主任蘇恒君、廠工會委員鍾華、班長鄭慶國等全來了，帶來了全體員工的慰問。由於情況特殊，時間緊急，蘇恒君等人一手包辦了喪事，辦得井井有條。目睹眼前的一切，孟慶祥一家激動得淚水不止，老母親不住地給孟慶祥比劃著：“兒啊，你可得好好地工作！”
一位名叫薑鵬喜的出租車司機講了他的故事。他說他是一名海爾人的家屬，從他妻子那裏感受到海爾人的能幹、肯幹，企業的向心力極強。可他不明白這一切動力從何而來。有一次他妻子拿回一本廠裏發的《排憂解難本》，說這是企業為員工辦的好事。他心裏想：憑這小本子就能排憂解難？現在哪個單位不是多一事不如少一事，誰願管閑事呢？可後來他家遇上一場暴雨，屋頂漏了，準備找個維修隊，跟妻一商量，妻子說不用，有排擾解難小組。沒想到第二天上午排擾解難小組的師傅就來了，像在自己家幹活一樣，半天時間就修好多年失修的老房子。薑鵬喜隻付了點材料費，感動得一句話說不出。經曆了這件事，他對海爾徹底服了氣。他投書《海爾人》，說：“得人心者得天下。海爾憑著對用戶的厚愛贏得了市場，而企業解除了員工的後顧之憂，員工都全身心地投入到工作中，我真正理解了妻子上班不肯遲到一秒的原因。”
張瑞敏讀後批示：“這篇小文情真意切，很感人，值得一閱。字裏行間給了我們一個啟迪：想要員工心裏有企業，你的心裏就必須時時刻刻惦著員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每一個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的的措施，並持之以恒，不流於形式。如果能使每一個海爾人都願奉獻自己的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐！”
從1997年3月開始，海爾組織一批批海爾員工親屬參觀海爾園，讓他們親身感受海爾的工作環境，對自己的親屬在這裏工作感到放心和自豪，對一些親屬平時加班多、幹家務少也多幾分理解和支持。海爾員工說，讓“大後方”上“前線”看看，就能穩定他們的思想。
準則22：以人為本
從發人深省的口號到人盡皆知的共識再到身體力行的具體實踐，越來越多的人逐漸深刻地體會到人力資本是一種有潛在回報率的資本，對人的重視歸根結底是對投資回報的重視。例如，萬科的“人才是企業之本”；麥當勞的“勤奮的員工乃公司之寶”；聯想的“辦公司就是育人”；長虹的“尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理”；格蘭仕的“人氣，企業最大的財富”；榮事達的“營造‘和商’人文環境，規範員工行為”；TCL的“企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好了說“我的心裏話”企業，首先要練就一支好的隊伍”；還有“最有意義的一分鍾是對人才投資的一分鍾”，等等。然而，有了口號和理念並不等於就有了有效的行動。如何實踐“以人為本”才是組織在新經濟條件下生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。
現代市場經濟是殘酷的競爭經濟，但這種競爭卻是在規則、法製範圍內的競爭。中國傳統文化以和為貴，萬事和為先，講倫理、講麵子，為了保持一團和氣，可以犧牲原則。當企業規模很小，外部競爭不是很激烈的時候，幾個人憑著一腔熱情去經營企業，盡管沒有嚴格的規章製度，也是有可能把企業搞好的。而當企業規模擴大，競爭激烈以後，則一定要講規則，明確每一個人的職責，然後在規則範圍內發揮德的作用。中國有兩句古語：一是“上行下效”，二是“正人必先正己”。組織管理層，特別是領導人自己說一套，做一套，把“以人為本”僅僅當作是給自己臉上貼金的幌子，失去的將不隻是現實的人心，而且還將失去組織的未來。因此，“以人為本”的各項措施一定要製度化、規範化，做到公幹、公正、公開，隻有這樣才能真正達到“人心齊，泰山移”的效果。
海爾提出的觀點是：“我們現在惟一可怕的隻是我們自己，領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機製。”
“兵隨將轉，無不可用之材。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。”這是張瑞敏的用才觀，他把海爾的所有員工都看作可以造就的人才，領導者的工作是設法把每一個人的潛能都發揮出來，使之對企業達到竭盡所能的境地。
張瑞敏恪守以人為本的管理哲學。海爾現在已經是“世界級的供應商”，如何與鬆下、三菱這樣資金技術力量雄厚、內部管理嚴格的對手競爭？張瑞敏說：“靠人的優勢。”正因如此，張瑞敏為海爾設計、締造了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當作主體，當作目的，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。
人本企業在各個層次都擁有強大的凝聚力，而提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家做主的感覺。隻有這樣，員工才有自我表現的動力。海爾製定了許多有關的製度，通過實行公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動，讓許多年輕有為的員工走上領導崗位。這些製度使每個員工都能感受到自身價值的存在，積極自願地、富有責任感地進行創造性的工作。為了給員工創造“自我設計”、“自我表現”的機製，張瑞敏設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，重獎有發明創造的人才。
海爾近年開發的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便於消費者拆卸，又易損箱體。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業學院畢業的大學生僅用兩天時間，便設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩。僅此一道工序改進，年節省費用30萬元。這項發明被命名為“馬國軍墊塊”，並獲得海爾銀獎。
海爾製定了“三工並存，動態轉換”等獎罰措施，既通過設置切實可行的目標給人以期望，又通過製度辦法刺激動機，如成為“優秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反複不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機製。這種機製使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的是這樣一種文化氛圍，你幹好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，幹得不好，會受到負激勵。”他解釋說，為什麼不叫懲罰而叫負激勵，其目的在於教育你不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓你付出點代價。