對於國內欲向海外投資的企業來說，首先感到困難的，是缺乏高水準的跨國經營人才。在此問題上，我國多數投資企業都是從國內派遣相當多的人員前往海外子公司，實行“大包大攬”，這就容易產生兩方麵的問題，一是派出人員因待遇問題而“跳槽”不歸，二是由派出人員全盤把持企業管理，影響當地員工積極性和市場開拓的深入程度，並最終影響企業收益。
為實現自己的理想，海爾采取了靈活的機製。海爾美國貿易公司是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿易公司共同投資成立的。原因是，海爾認為，“隻有吃美國咖啡長大的人，才能調出地道的美國咖啡。”
更重要的是，總部對賈邁爾表示，他所要做的隻是製定業務發展戰略。在美國的經營完全由有當地產業經驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國夥伴得到了很大的自主權，由他們來推銷品牌，並爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說，“打造一個品牌，維護一個品牌並創造一個市場，需要一生奮鬥。”
海爾美國貿易公司內沒有一個中國雇員。賈邁爾說，“我認為我們就是一家美國公司。”當然薪水也是按照美國標準。在這方麵，海爾集團舍得投資。張瑞敏認為，雇用當地人管理海外企業，實行管理人才當地化政策，總體上對母公司來說，是十分劃算的。雖然付給國外管理人才的薪金，要遠遠高於國內，但通過綜合比較與權衡，也隻有符合東道國的薪金水平，才能雇用到合適的當地人才；而當地人利用其自身的優勢為企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。
海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當地化的方向發展。管理當地化首先就是人力資源的當地化，也就是張瑞敏所說的“融智”。這對於實現“海爾本土化”具有重要意義，也是海爾國際化的重要內容與途徑。從1998年確定國際化戰略後，海爾在海外工作的經理人已經有四五百人。這一點，一般的中國企業是很難達到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業，是全球化戰略實施過程中，對企業組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。知名跨國企業早就開始聘用既有工作經驗又有管理才能的本地經理人了。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，必須考慮與本地文化相結合的問題。市場和所處的政治文化法律等環境具有本地屬性，員工、客戶、合作夥伴和供應商大多也是本地化的。跨國企業要在本地市場參與競爭，離不開對當地消費文化的了解和把握，在這方麵，本地的管理人才顯然更有優勢。
準則20：人人是老板
2003年4月28日，張瑞敏在海爾集團紀念五四運動暨表彰座談會上對海爾的青年員工指出：
五四精神體現的是一種解放思想、不斷創新的價值取向，這種價值取向具體體現到海爾青年人身上，就是做創新的SBU（策略事業單位）。
青年人在做創新的SBU時要思考兩個問題：第一，創新的能力表現在哪裏？如果按照職能管理，就是“做一顆永不生鏽的螺絲釘”，而現在不僅僅是做一個零部件，而是要經營一部機器。在經營的時候，創新的能力其實就包括紮紮實實的基本功。“知之非艱，行之惟艱”，每個人要把自己現在的事做到精通，成為行家裏手，不管是創業還是創新，沒有基本功都不行。第二，創新的價值體現在哪裏？自身創新的價值體現在為用戶創造的價值中。為用戶創造的價值越多，自己的回報也越多。
張瑞敏的企業管理思想是到2008年把每一名員工都變成一個合格的“小老板”，讓每一個“小老板”經營一個小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意識和方式來進行日常工作，做到大型企業微型化，從而能保持小企業的快速反應速度。他說：
“從開始提出來，到最後做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如，鹿可以被獅子吃掉，但如果這隻鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什麼呢？因為它的每個細胞都老化了，所以關鍵取決於每個細胞。企業不是看外表多麼大，多麼有力量，關鍵是看它的細胞有沒有活力。
“我們所要的就是全體員工都成為SBU，都成為一個策略事業單位。其實我想也不用講得這樣複雜，就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經營者。那麼要創新是什麼意思呢？就是每個人都具備創新精神。熊彼特對企業家有一個界定：什麼叫企業家？不在於你經營資產多少而在於你是否具備創新精神。創新精神就是企業家精神，也就是說每個人都成為SBU，企業家都有創新精神，這個企業就會生生不息。
“中國乃至世界各國的企業，我認為現在都遇到一個問題，就是信息化帶來的挑戰。過去的管理已經不適應了。自從泰勒在20世紀首創科學管理之後，我個人認為其後的管理理論大概可以分為三段：福特公司實現流水線生產是第一段。這段時期的標誌是誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。像那個時候大家都想做汽車，但是你做不了福特那麼快，而做不了那麼快，成本就下不來。它通過效率、速度、數量把成本降低，於是形成競爭優勢。
“到了20世紀六七十年代，就不是誰做得快誰取勝的問題，而是誰做得好誰取勝。日本製造業的崛起就是典型的標誌。但是，到現在的信息化時代，我認為是“‘誰做得對，誰就取勝’。”
“為什麼呢？信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產，大批量生產變成了大批量定製。但是，如果沒有每一個員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，你沒法滿足這種定製的關係。變化這麼快、這麼複雜，你該怎麼做？原來企業的組織結構，已經根本無法適應信息化的要求。所以，我講的這個問題也是反映了當前世界500強企業的難題，雖然原來它們做得很大、很強，但也正是因為這個原因，使它們現在遇到了很多困難。日本企業是一個最突出的例子，原來世界企業500強中日本企業很多，但現在比例在減少，它們並非是做得不好，而是做得非常好。但它們在正確地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什麼呢？是適應信息化的要求。信息化是信息萬變的，企業也要做瞬息萬變的決策，企業要做出瞬息萬變的決策，隻能以每一個人作為一個單位、一個主體。”
海爾SBU的典型人物代表是張永劭。
20歲出頭的張永劭進入海爾不過兩三年，然而海爾物流係統裏的鋼板采購業務卻是他一個人“獨掌大權”，一年下來，海爾鋼板采購業務涉及金額數億元。2002年，全球鋼板價格上揚，張永劭不但保證了集團的生產需要，而且在同行業中仍具備很大的價格優勢。2003年，他開始開拓集團外的客戶，做“第三方采購”。由於業務越來越多，他又自主雇了兩個人，形成“三人幫”。
1996年7月，海爾集團頒布了《各類人員培養、升遷條件》。根據《條件》，每個員工都可以從管理職務、專業職務和工人（城鎮工、農民工）這三個途徑得到培養與升遷。這三條路是交叉的，不同的人員可以自由選擇符合條件的升遷道路。一般按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時發放的升遷申報表後，本部門幹部處（勞動人事處）、分管領導、公司領導要根據日清、考核等依據進行核查與審批；如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給該職工以答複並在談話中指出需要努力改進之處；如果該員工有特殊貢獻，他還可以越級升遷。
在管理職務這條路上，如果某一職位有好幾位符合條件的人選，而該部門隻有一個職位，就要進行競聘，選出最符合條件的人選；落選的人員要錄入後備幹部檔案，在集團需要人才時，後備幹部可被擇優錄用。
冰箱五廠一員工說，這給每位員工一個平等的升遷機遇，特別是廠裏那些季節工、農民工，他們同樣可以成為班組長，還可以農轉非甚至獲得車間主任或更高的職位。生活服務公司一位員工說，文件中對每一職位都規定了明確的條件。什麼樣的人能夠競爭職位、是否符合條件都一目了然，這就增強了人員管理的“透明度”，使員工對企業更增加信任感，真正能夠實現“能者上，弱者下”。
任全曉原來是農民合同工，他從工人、班長一步步紮紮實實做起，學習海爾文化和管理，終於成為海爾“賽馬場”上的一匹“黑馬”，被聘為車間主任，他的上升與以下幾個數字有關係：
進廠不久搞出個45％。剛進冰箱廠，任全曉滿腦子都是媽媽的囑托：“到了城裏，好好工作，不要讓媽媽擔心。”好好幹，很容易，他隻想埋頭苦幹，農村小夥子有的是力氣。可當OEC、企業精神、合理化建議等新名詞蹦進他腦子時，任全曉才知道不單是埋頭苦幹就能幹好工作，而要動腦筋把工作幹好幹巧。於是，他學會了“想”，提合理化建議，進行小改小革，使冰箱殼體溢料指標下降了45％，確保了產品的精細化。任全曉在一群農民合同工裏脫穎而出。
當上班長把日產量增長了120台。不久，任全曉當上冰箱二廠殼體預裝班班長，心裏當然高興，但責任大於激動。這時，“要麼不幹，要幹就要爭第一”的理念已經深入他心中。於是，他一方麵用班組文化鼓舞士氣，一方麵製定新的班組管理措施，激勵員工。在他的努力下，日產量增長了120台，當月就被評為優秀。
幹車間主任節約了34萬元。任全曉幹得出色，一路上升，又當上了車間主任。廠裏時常進新員工，任全曉認為最重要的是用企業文化把他們變為海爾人。在1997年的1％效率工程中，他帶領部下製訂了發泡利用率OEC走勢圖，對發泡料控製一個月後，利用率節節上升，為企業節約價值高達34萬元。由此，他管轄的直線發泡甲班也成為企業第一個發泡免檢班組。