第四章 激勵員工篇
人才，是企業競爭的根本優勢。人可以認識物、創造物，隻要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。
企業的人才優勢分為個體優勢和群體優勢。個體優勢強調個人的才能，它是人才優勢的基礎。與個體優勢不同，群體優勢是指企業人才的基本結構及其整體協同能力。一個企業的人才要形成群體作戰能力，必須在能力上具有互補性，在精神上有協作性。群體優勢中，企業高層決策群體的能力互補和協作精神有著舉足輕重的作用。
——張瑞敏
人像汽車一樣，必須不斷輸入動力，否則就會停下來。人也像機械一樣，動起來有摩擦，不加潤滑就要發熱、磨損。因此，企業需要適時給員工增加“動力油”和“潤滑油”，這樣企業才能得以順暢運轉，並產生巨大動力。“動力油”和“潤滑油”在企業管理中指的就是激勵係統。海爾的激勵係統非常獨特。對此，張瑞敏的見解是：
“在企業管理中，有人認為工人勞動效率不高，是由於工人‘懶惰’和‘不負責任’造成的。實踐證明，這是完全錯誤的。還有人認為，人不是被動的，人的行為受動機支配，隻要給其創造一定的條件，他就會努力工作，達到自己確定的目標；如果工人沒幹好，就得從管理本身尋找妨礙勞動者發揮積極性的因素。顯然，後者比前者大大進了一步。但加利福尼亞大學管理學教授烏契在他的《Z理論》一書中又對傳統管理理論提出了新的挑戰。‘Z理論’把企業當作一個親密的組織，強調對工人的友誼和信任，認為每個工人都能努力幹好自己的工作，並能把自己的最優才智充分地發揮出來，使自我價值得到充分的實現。我認為，這是一種新的現代的管理思想，我們應借鑒參考，同時要結合我國企業的具體情況加以創新。
“現代化首先是人的現代化，現代化的主體是人，現代化的目的也是為了人。因此，誰擁有了德才兼備的現代化人才，誰就可以在競爭中獲勝。進一步看，現代化的進程不僅僅是經濟規模的進程，對於一個企業來說，它是一場全麵而又深刻的整體運動過程。伴隨著經濟結構的變革與推動，它必然要求與之相適應的管理結構和文化結構，如果沒有這種管理結構，任何經濟的現代化便無從說起。因此，我們認為，有必要在實踐中積極培育這樣一種企業文化：人是主體，一切以人為中心。在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每一個主體富有熱情、富有責任感地去進行創造，使管理體製和人的內在的需求和諧地統一起來。”
準則18：賽馬不相馬
“尊重知識，尊重人才”是實施科教興國戰略的重大舉措，也是鄧小平理論的重要組成部分。資本在商業中的重要性在逐漸降低，人力資源的重要性在逐漸提高。然而，中國企業在人力資源開發上存在諸多不足，最關鍵的一點就是“伯樂相馬”式的用人機製占據主導地位，使員工才能的發揮受到限製，而海爾“賽馬不相馬”的用人機製是對傳統的人事管理和人力資源開發模式的革命性變革。
企業必須以人為本，因為企業所有的價值都是由人創造的。張瑞敏認為，人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在於營造一種寬鬆、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。
賽馬機製具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工製度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工的“三工並存，動態轉換”的機製。在幹部製度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。張瑞敏認為，“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事製度，不規範，不可靠，這種把命運拴在別人身上的機製裏，人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能做到最大限度的選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好製度。它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。
柴永森，畢業於上海機械學院，20世紀80年代中期進入海爾，進廠不久就先後擔任了國產化辦、引進辦和進出口公司的一把手。為了補質量管理和生產管理的課，領導派他去一線鍛煉，在檢驗處長和分廠廠長的崗位上邊幹邊學，在積累工作經驗的同時拓寬知識麵。1993年，柴永森被任命為海爾電冰箱股份有限公司副總經理，由於業績突出，1995年7月又被委以重任，接收了被兼並的青島紅星電器廠，競聘擔任了重組後的海爾洗衣機有限公司的總經理。在他的領導下，該公司一年後就扭虧為盈，僅用兩年時間就走完了同行業20年的發展路程，成為同行業的領跑者。獨創20多項專利、填補機洗與手洗世界空白的“小小神童”洗衣機，就是柴永森的傑作。1997年3月，柴永森用兼並後的紅星公司又兼並了一個已經停產兩年的廣東愛德洗衣機廠，創造了“克隆海爾魚”的經典戰例。海爾兼並青島紅星電器廠成為海爾文化“激活休克魚”的典型，被美國哈佛大學商學院收進工商管理案例庫，而這個案例的創造者就是年僅32歲的柴永森。1998年12月，柴永森競聘海爾海外事業推進部部長成功，2000年，他又競聘擔任了海爾的常務副總裁。
鑒於柴永森不停地創造奇跡，他被海爾人譽為“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園”的優秀幹部。
僅在1998年，海爾就有339名大學生通過競聘走上了科級以上崗位，有56名工人通過競聘走上了管理崗位。海爾的“賽馬”選人機製還有一個突出特點就是重學曆而不惟學曆，重真才實學。在海爾，大學生落聘當工人，農民合同工應聘當幹部的事例早已不是什麼新聞。農民合同工任曉全憑著腳踏實地和業績突出，從工人、班長做到了車間主任；農民合同工李合興在原貴州風華冰箱廠從事門體發泡已整整12年，掌握了這項工藝的所有技術，但由於受身份的限製，他隻能幹最苦的活，拿最低的工資。1997年海爾兼並風華，對原來的用人製度進行徹底的改革，打破身份限製以業績論英雄。1998年1月，李和興因成績突出被公司評聘為技師。
海爾“賽馬不相馬”的用人機製和“源頭論”、“借力論”共同構成了人力資源開發的理論體係。“源頭論”強調員工的首創精神，把每個幹部員工都納入到公平競爭的比賽場中，每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，每個員工既可以向別人索酬（幹得好），也可以被別人索賠（幹得不好），從而把市場的壓力轉化為員工提高素質、不斷創新的動力（即SST的市場鏈模式）。張瑞敏說：“如果把企業比做一條大河，每個員工都應是這條大河的源頭；員工的積極性應該像噴泉一樣噴湧出來，小河是市場、用戶。員工有活力必然會生產出高質量的產品，提供優質服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓細流必然彙入大海。”海爾的看法是“源頭噴湧大河滿”，把每個員工的積極性都調動起來，成為噴湧的源頭。
準則19：人才本土化
1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位於南卡州首府附近的漢姆頓市。生產基地占地445萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建築麵積為27萬平方米的電冰箱廠，該項目已於2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬台，在美國冰箱企業中排名第六。
美國海爾是第一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。
如美國海爾貿易有限公司的總裁就是美國人，他叫麥考，年薪25萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。
實踐證明這種做法是符合美國市場和美國文化的。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他有信心使美國海爾在最短的時間裏占到海爾全球營業額的1/3。
為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟件和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，並影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。
美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標誌。
除美國海爾外，海爾還於1996年起，先後在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。2001年的時候，已建的海外工廠有13個。在世界主要經濟貿易區域裏都有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾、中東海爾等。在融資、融智的過程中，海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，隻有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾的國際化，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。對海爾來講，主要是三方麵：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標準，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務製度一致起來，營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準，海爾自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分。
賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經理人隊伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設計中心、製造工廠、營銷網絡，聘用的大都是當地人才，隨著海外業務的拓展，已逐步形成一支海爾的全球經理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下堅實的基礎。