第三章 企業競爭篇
永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。——張瑞敏
麵對國內外硝煙彌漫的市場，海爾做出了自己的戰略部署，並使得自己保持持久的競爭力和旺盛的生命力。張瑞敏曾對企業的競爭問題，談到了自己的觀點：
“在新經濟條件下，速度決定企業生死。哪個企業不打破常規，對此做出創新性的反應，就必敗無疑。市場不給你改錯的機會，也不給你改錯的時間。
“我想首先是靠速度爭取更多資源，我看很多經濟學家寫的報告，到底企業的核心競爭力是什麼？很多人說核心技術和核心產品，但我自己想沒有這麼複雜，企業的核心競爭力就是企業擁有客戶資源的多少。誰擁有客戶資源誰的核心競爭力就強。之所以搶用戶資源就是因為它是短缺資源，提出流程再造的哈默博士說現在我們處於從物品短缺到客戶短缺的時代。原來是物品短缺，現在是客戶短缺。客戶資源對於我們來說是有錢買不到的，有錢可以買到最好的設備，也可以買到很好的技術，但不可以買到客戶資源，所以隻有通過創新來搶這個資源。
“現在中國的企業，都想搶這個資源，但是搶不到。我看有兩個大問題，一是庫存商品，一是應收賬款。之所以打價格戰是因為有庫存，但是這就使中國企業進入惡性循環：沒有利潤就得打價格戰，打價格戰就沒有利潤；沒有利潤，既沒有辦法進行研發，也沒有辦法進行市場營銷，因為你推出新品，不能自己打自己，現在的產品放在庫裏過一年就貶值一年。我幹企業的體會是，現在賣商品差不多像賣海鮮，做手機就是這樣，今年一個價，明年再拿出來賣就要降價。另外是應收賬款，那個錢是賬麵體現的，但沒有現金流是不行的。現在提出一個贏利現金保障倍數概念，即用現金的流量來比利潤，如果有一個億的利潤，你的現金流是否是正的一個億？如果是，那這個比例就是1。現在很多是有一兩個億的利潤，現金流是負的，這就沒有辦法經營。
“我看到哈默博士在一本書中提到，真正的新經濟就是客戶經濟。為什麼這樣說呢？企業原來也要獲取客戶資源，但是現在有了新經濟，在信息時代，利用網絡以最快的速度滿足客戶，這和過去是完全不同的概念。為什麼我說一定要比速度？如果我們可以更快滿足客戶的需求，就可以獲取這個客戶資源，也就是說在網絡經濟時代，一定要從大規模生產變為大規模運行。其實隻剩下一個問題，就是怎樣強調用戶資源？
“前一段時間我從美國媒體那裏聽到這樣一個問題：在美國來看，海爾是一個成功企業，海爾成功的秘訣是什麼？我當時說了一句話，海爾不斷幫助用戶成功，所以海爾才能成功。其實一個企業就是這樣的，不能欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，隻要今天賣出去就算了。最重要的是要不斷幫助別人成功，用戶成功就是企業的成功。而幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工創新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業不可能把用戶的需求都集中起來再來做決策。就是說企業不能實現職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。所以我們采取了一個措施，把企業內部的結構扁平化、信息化，而且使每個人都麵臨著市場。我們的設計人員都冠上型號經理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員隻管如何設計，並不管市場效果，現在收入和你設計的產品在市場上的競爭力掛鉤。日本這個家電強國，有人說LG這樣的企業都打不進去，你們很困難。我當時把型號經理派出去，去研究他們需要什麼樣的產品，一定要設計出可以打入日本市場的產品。當時他們說不可能，但是經過深入調查後，發現日本單身女性很多。這樣的人自己住公寓，其需求和原來的需求完全不一樣，所以我們專門開發了一個單人洗衣機產品。這個產品在日本市場一下就走紅了，銷量上漲，而且獲得日本一個設計大獎。我講這點是說如何最快速地搶到稀缺的客戶資源是非常重要的。”
準則11：居危思進
張瑞敏曾有過一個生動的比喻：“現在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那時大家都把外衣脫掉了，漂亮的未必就是你。現在是冬天，我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天最漂亮。至少我現在認為，機製上的問題，我不會去喊，我不會把精力都放在這兒，我現在要抓緊時間，真正把企業競爭力搞上去，這才是最關鍵的。如果現在外部環境不太好，可能你會有更多的勝機；如果外部環境非常好，大家都能大幹一場，對於你來講，機會反而會非常少。這就是辯證地看問題。”
這是一個飛速變化的時代，也是一個社會機製相對穩定的時代。曆史上從來沒有一個時代像今天這樣在穩定的社會環境下如此飛速地發展。中國人一向推崇的“時勢造英雄”的可能性正在縮小，亂世中出的英雄多半會在太平盛世中無所作為，當一段坎坷化為坦途時，行路之人反而更容易崴腳。
在計劃經濟餘威猶存、體製障礙處處掣肘的環境下，海爾的成長注定是一段艱難的曆程。曾經有一位領導語重心長地對張瑞敏說，你們現在不錯了，要居安思危呀！張瑞敏卻回答不是“居安思危”，而是“居危思進”，這無疑證明張瑞敏的危機意識很強烈。“思危”讓企業看到了危機，“思進”才能使企業戰勝危機。這樣才能讓企業不斷發展、進步。
張瑞敏針對集團幹部員工關於“守業”還是“創業”的不同認識，寫了《海爾：隻有創業，沒有守業——“草創與守成”之我見》。文中說：
《貞觀政要》上有一段唐太宗和群臣的對話耐人尋味：貞觀十年，太宗謂侍臣曰：“帝王之業，草創與守成孰難？”就是說，創業難還是守業難？麵對大臣們眾說紛紜、莫衷一是的議論，太宗的結論則高人一籌：“今草創雖難，既已往矣；守成之難，當思與公等慎之。”意思是，創業的艱難過去了，守業的艱難來到了，我們要慎重對待。
唐太宗不愧是一代明主，而《貞觀政要》也是一部指導唐朝發展的政論性文獻，盛唐也確曾登峰造極過。但最終為什麼也逃不脫“荒塚一堆草沒了”的結局？其原因應由曆史學家和社會學家去研究。但我覺得這個命題對今天企業的發展卻有著異乎尋常的現實意義。
其一，要確立新的正確的思維定勢，要正確認識守業的問題。我認為“企業無‘守’勢”。
一個企業要想高速發展就不存在創業和守業的界限。確切地說，隻有原始資本積累階段的初始創業和不斷發展的再創業。否則，進入“守業”的定位，就等於從思想上解除武裝，你會認為你過去做到的一切已是巔峰狀態、是極限，不再需要進擊了，可以“刀槍入庫，馬放南山”了。但苟安不得安，守的結果隻能是一場空。
其二，再創業時最難的是如何保持不斷進取、自我加壓的氛圍。孟子雲：“無敵國外患者，國恒亡。”初始創業時，由於時時感受到存亡的壓力，因此會百折不撓堅定地向著目標前進，其動力來源於外部的壓力。而再創業時，人們往往會感受不到這種生存的壓力，從而也失去了前進的動力，變成了落伍者。這種例子在海爾的發展過程中屢見不鮮。有的人曾為海爾出過力，立過功；有的人也曾為一個單位工作局麵的開拓做出過貢獻。但在獲得一定的成功後，他們身上的那種朝氣卻不見了，代之以誌得意滿固步自封，工作則每況愈下。
可以說在再創業時擺在我們麵前的是這樣一個難題：一方麵生存的壓力小了，至少感覺是這樣；另一方麵對人員的素質要求更高了。因此如何能不斷地自我加壓，始終保持初期那種創業的衝動和激情，不斷學習提高素質和覺悟，成了企業能否保持高速增長的關鍵。
1993年7月10日，張瑞敏在電冰箱總廠鼓勵大家的話是這樣說的：“一個企業，上對國家負責，交納稅金；下則應對員工負責，幫助每個員工實現他個人所不能實現的目標。作為員工，責任是什麼呢？就是要主動地承擔起企業在發展中賦予員工的曆史責任。隻有每個人都來關心企業，我們的目標才能夠順利實現。”
早期道瓊斯指數最高的五百家大企業如今隻剩下通用一家了，在競爭中取勝是企業生存發展的惟一途徑。在中國，私營企業的平均壽命不足五年。有很多企業安逸於現狀，想采用“以不變應萬變”的懶方法來獲得生存。然而現實卻是殘酷的，沒有憂患精神使許多企業在不知不覺中死掉，那些寄期望於東山再起的企業沒有讓危機意識在繁盛時警鍾長鳴，一旦危機來臨，就會功虧一簣。當它們意識到這一點時，已經沒有了重整旗鼓的機會。
張瑞敏在多種場合表示，盡管海爾仍能以很快的速度發展，但極限隨時都會出現，這與公司大小無關。當一個企業感到疲倦，不能創新，不能戰勝自我的時候，極限隨時都有可能到來。海爾一旦決策失誤，也許就像泰坦尼克號，頃刻沉沒。為了防止這一點，必須使經常性的企業重組成為組織生活的一種方式。
打破平衡，展開競爭，螺旋上升——這是張瑞敏提出的海爾集團內部運行機製的總思路。他認為，凡事平衡是相對的，不平衡才是絕對的；事物都是在不斷打破舊的平衡，走向新的平衡的運動過程中，得以保持活力和發展。其實，打破平衡的做法，正是海爾穩步發展的奧秘。
張瑞敏“打破平衡”的思路受到挪威一則民間傳說的啟發。在挪威的一個漁村裏，每年漁民都將捕撈的沙丁魚放入船上的魚槽，然後駛回漁港。沙丁魚不容易活，誰能將活的沙丁魚帶回去就可以售出高價。漁民們不斷努力想做到這一點，但總是失敗，沙丁魚多半中途死掉。然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回去。後來一個偶然的機會，人們才得知，秘密在於船主在魚槽裏放了一條鯰魚。原來，鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現這個陌生的家夥，覺得大事不妙，一緊張就左衝右突，這樣一來，個個活蹦亂跳地回到漁港。張瑞敏說，一條鯰魚成了打破一群沙丁魚平衡的動力，而沙丁魚雖然失去平衡，卻在運動中獲得了活力與生命。這就是海爾所需要的“鯰魚效應”。“生活在瞬息萬變的世界經濟一體化時代，企業管理者不能僅限於被動接受現實提出的認識模式，還要主動創造出新的模式，這是對每一位時代先進分子提出的最大挑戰，也是賦予曆史創造者的最艱巨的任務。”
為了提高海爾員工的憂患意識，張瑞敏給大家講述了意大利梅洛尼公司的故事。
20年前，美國GE公司把意大利梅洛尼公司的負責人梅洛尼先生叫過去說，我們決定收購你的公司，你回去準備一下。梅洛尼先生很生氣地答道：我沒有決定賣掉我的公司。美國人撂下一句話：那你回去就等著瞧吧！GE敢於如此囂張讓梅洛尼大吃一驚，憂患意識也在一驚之後醒來。
20年後，梅洛尼公司還存在，品牌還是自己的，並且家電產品已在歐洲占有相當大的市場份額，梅洛尼老先生這20年的日子都為這及時的“一驚”付出了。
“這20年來，我總是拚命地跑，不敢喘氣，隻有這樣，我的公司才避免了被別的大公司吞並。”
這是梅洛尼先生在博覽會上親自講給張瑞敏的故事。這樣的故事在海爾上萬員工範圍內很快成為議論的話題。
2002年12月26日，張瑞敏在海爾創業18周年紀念會上，沒有過多地沉湎於已取得的輝煌成就，而是提出了“戰勝自我”的話題，也是再次告誡海爾員工要不斷努力進取。他說：“不斷地戰勝自我，這對我們來說是非常困難的一件事情，也就是說非常容易地會被你自己的成功打敗。每個人都會有這樣的體會，你很容易把你的成功變成你的思維定勢，昨天的成功成為你今天的思維定勢，就擋住了你明天的機會，不可能看到發展的機遇。所以怎麼樣不被自己的成功擋住眼睛，這一點太重要了，我們自己提出的也是不斷戰勝自我。”
準則12：產業本土化
當一家公司擁有雄厚財力可打入外國市場的時候，它應當怎樣選擇市場？占領哪些市場為宜？據法國歐洲工商管理學院市場營銷學教授菲利普·帕克說，它必須從兩個重要方麵對市場做出評估：潛在需求和市場銷路。潛在需求是以下因素的函數：一國的大小、人口中接受這一產品可能性較大者所占百分比，以及回頭客所占的可能比率。按照這些條件來衡量市場，很顯然，同新興經濟國家的市場相比，發達國家中較為“飽和的”市場，其潛力可能要大——這一研究結果有悖於經常被用來描述市場的“人均打入率”原始統計數字。但是，即使在潛在需求很大的地方，市場銷路問題———由於人口分布的不利條件、經濟發展落後、文化上的分歧或政治上的限製因素——可能意味著打入某一市場的努力是不值得做出的。
全球戰略規劃做一般有三個階段。第一階段，對全球環境進行考察，列出具體的重點國家。這一階段不僅考慮一國今天的市場潛力，而且還研究其長期的潛在需求。這種潛在需求將會創造未來的銷售額。第二階段一般具有較強的操作性，所涉及的是對一國國內情況的詳細分析。第三階段涉及製定最優進入計劃和監視方法。這些計劃和方法必須是在全地區或全球應用都具有合理性的。
選擇重點市場的效率最高的方法一般從兩個方麵來考慮所有國家，即“潛在需求”和“市場銷路”。潛在需求巨大和相對銷路十分暢通的國家被列在優先位置。
海爾針對海外的擴張戰略並不是盲目的，而是經過了周密的考察。首先，是對全球市場資源進行考察分析，列出具體的重點國家，譬如在北美以美國為重點。在歐洲，自1990年，海爾首次出口德國2萬台冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進軍的號角。另外在中東、在東南亞的部分國家，海爾都建立起了工廠。其次，實行資源本土化，管理本土化，即在海外有自己的工廠，並讓當地人來管理海爾的當地公司。通過這種以當地市場資源為基礎來建造海爾工廠的本土化戰略措施，海爾不但打開了國際市場，而且還牢牢地占據了一席之地。
下麵，以海爾在美國的戰略舉措為例：
1999年4月30日，海爾集團在美國南卡羅來納州的生產基地奠基，生產基地位於南卡州首府附近的漢姆頓市。生產基地占地445萬平方米，計劃分六期建設。首期項目是建築麵積為27萬平方米的電冰箱廠，該項目已於2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬台，在美國冰箱企業中排名第六。
2002年3月4日，海爾集團在美國曼哈頓黃金地段購買的海爾大廈舉行揭幕儀式。這座位於紐約百老彙大街1356號的格林威治銀行大廈有著77年的曆史，是美國紐約的標誌性建築。海爾集團將這幢美國標誌性建築作為海爾在美國的總部。
2003全球海爾經理人年會上，美國海爾是個大贏家：網絡創新獎、創新服務獎、創新營銷獎、本土化發展獎、品牌推廣獎五項大獎囊括手中。團結作戰、勇於創新的美田海爾人無疑代表著全球最優秀的海外經理人，他們努力讓海爾品牌真正實現了在美利堅合眾國成為本土化的品牌。楊綿綿總裁主動要求和獲獎最多的美國海爾團隊合影，美國海爾團隊每位成員還分別用一句話表達了自己作為團隊中一員的自豪。