兼並，就是以錢套錢的遊戲。海爾從90年代初吃進經營弱勢企業，靠的是管理優勢和文化優勢，以軟伏硬，以柔克剛，最終以小錢控製大錢。
海爾的兼並呈現三個特點：
其一，以混合兼並為主。按照一般的企業兼並理論，中國企業應先進行橫向兼並和縱向兼並，取得規模效益後，再進行混合兼並，而海爾卻是混合兼並一步到位。張瑞敏對兼並是這樣理解的：任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業規模的不斷擴大，當市場占有率達到一定水平時，再要求進一步提高就要付出很大代價。此時，企業向另一個競爭不太激烈的市場轉移，則不失為一種合乎理性的選擇。其關鍵是要把握住兩點：一是市場占有率達到多高時轉移；二是向哪些競爭不太激烈的市場轉移。這兩點又是非常難以判斷的。海爾兼並的過程就是產業多元化不斷生成和發展的過程，無論是空調、冷櫃，還是洗衣機、小家電，無論是白色家電（冰箱除外），還是黑色家電，都是海爾“借力”的結果。
其二，“吃休克魚”的兼並模式。從西方國家企業兼並目標的選擇來看，大體上經過了三個階段：第一階段主要是以資本為基礎的兼並，大魚吃小魚；第二階段主要是以技術創新為基礎的兼並，快魚吃慢魚；第三階段是以壟斷全球市場份額為目標的兼並，鯊魚吃鯊魚，即強強聯合。在中國，由於政企不分，在兼並時，必須考慮目標企業所在地政府的意願，張瑞敏將這種取得政府同意才能進行兼並的現象比喻為“好魚吃不到，壞魚不能吃，隻能吃半死不活的休克魚”，即目標企業應該是硬件不錯（員工、技術、設備）而軟件有問題（觀念、戰略、管理、企業文化等）的企業。海爾將“吃休克魚”的兼並模式稱之為“低成本擴張”。
其三，要盤活資產先盤活人。張瑞敏認為，盤活資產關鍵要盤活人，要以無形資產盤活有形資產。海爾向被兼並企業隻派出主要負責人，全麵加強被兼並企業的質量管理、營銷管理，中層幹部原則上不派，通過“賽馬不相馬”的機製實現優化組合。海爾在兼並後最引人注目的一點就是先期派出集團企業文化中心的人員，對被兼並企業的幹部員工進行觀念革命和思想整風，使他們逐步認同海爾的核心價值觀，認同海爾的企業文化，成為名副其實的海爾人。在海爾兼並目標企業的初期，也存在著觀念的衝突；有時這種衝突甚至很激烈，對黃山電視機廠的兼並就是觀念衝突具有代表性的一例。黃山電視機廠是一家擁有4000名員工的大型國有企業，1997年12月30日被海爾兼並。1998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的“準軍事化”管理，並把海爾派去的孫部長給打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你願不願幹的問題，而是我讓不讓你幹的問題”，下令無限期停產整頓。僅僅兩天，大家就想明白了這樣一個道理：海爾不這麼做，企業在市場上就站不住腳；企業站不住，員工也就沒地方開工資了。在孫部長給職工代表開會，宣布明天可以複工以後，一位職工代表喊了三句口號：“孫部長不能走！”“海爾不能走！！”“海爾精神不能走！！！”到1999年，該廠1個月電視機的產量相當於過去一年半的產量，這就是精神變物質的力量。通過輸出企業文化理念、OEC管理模式，使被兼並企業的幹部員工認同了海爾的文化，接受了海爾的管理，從內心深處“歸順”了海爾。無論是紅星人、希島人，還是愛德人、萊陽人，最後都變成了真正的海爾人。《海爾：中國的世界名牌》，穀照明，閆紅玉著，經濟管理出版社，2002年5月版，第87、88頁。
準則16：與狼共舞
對於加入世貿組織後大量國外公司進入中國市場的現象，中國傳媒形象地比喻為“狼來了”。“狼”有“狼”的規則，國外大公司到發展中國家的競爭原則就是“贏家通吃”。中國企業對此很清楚：這是險境，也是機遇。要成為狼，就必須對國際競爭的規則了解和熟悉，按照國際慣例來競爭。如果你不敢也不去，不了解國際大公司之間的競爭規則，你就沒有成為狼的可能。
隻有麵對挑戰，才有機遇，如果你不敢麵對挑戰，就不可能有機遇。
近幾年來，當世界知名跨國公司紛紛在中國搶灘登陸時，以海爾、長虹等為代表的國內知名家電企業也紛紛在觀念、生產、營銷、研發和資本等方麵邁出了實質性步伐，越來越多的中國本土品牌會更加注重國際化經營戰略。與世界跨國公司一道分爭國際市場，需要的是勇氣與實力，就像張瑞敏所言：“要做到與狼共舞，必須首先變成狼。”
1996年，張瑞敏給一位關心海爾發展的北京市民回信中說到：
“伊萊克斯總裁親臨市民家中了解家電使用情況的姿態讓人的確感到該公司占領中國市場的決心，我們非常欽佩。麵對目前國外家電紛紛入侵中國市場的局麵，海爾不等不靠。海爾創業至今10餘年裏，從一個瀕臨破產的街道小廠到目前中國家電企業的龍頭，靠的就是不向困難低頭的拚勁兒，才創出了中國家電第一名牌。海爾已為自己定下了二次創業的目標——創海爾國際名牌。中國市場上紛至遝來的跨國公司，已非百年前的堅船利炮，而海爾也不再是長矛大刀。可以說我們已與國內外大家電集團站在了同一條起跑線上。誠然，國外的一些大家電集團擁有較強的技術、經濟實力，但海爾通過這十幾年的拚搏，也已具備了與之一搏的實力，甚至在某些方麵我們還獨具優勢。”
針對中國電力存在電壓不穩的現狀，海爾開發出寬電壓帶電冰箱，排除了由於電壓波動可能對冰箱造成的損壞。由於國外不存在電壓不穩的問題，其產品也就不具備此功能，較難適合中國國情，而海爾冰箱在這一點上就獨具優勢。
針對我國電力緊張的問題，海爾開發出的超節能型電冰箱，比歐洲能耗最苛刻的A級標準還節能20％，而絕大部分進口節能型冰箱僅僅達到該標準的B級水平。
在百姓日益關注的環保方麵，海爾實現了完全摒棄氟裏昂，成為亞洲第一個無氟樣板工程，其無氟技術已居世界領先水平。海爾於1996年在中國首家通過國際環保權威認證——ISO14001認證，這也是每個著名家電企業集團都在努力爭取的目標。海爾不僅努力為用戶提供盡善盡美的產品，而且也為用戶提供完美周到的服務。由於海爾處處無微不至地為用戶著想，不僅贏得了消費者的心，也贏得了遠在大洋彼岸的“美國優質服務科學協會”的讚賞，他們把代表在全球優質服務方麵最具卓越成就的獎項——“五星鑽石獎”戴在了中國海爾集團的頭上。
現在的海爾已真正成為一匹“與狼共舞”的“狼”了，而不再是一隻別人不放在眼裏的“羊”。無論是在美國還是在歐洲、中東、東亞、南亞，海爾都已成為一個閃耀的明星。
在有著“家電王國”之稱的日本，“遠道而來”的海爾冰箱非常受消費者的青睞，有時還會出現產品脫銷的現象。用某商場負責人的話說：“海爾冰箱無論是外觀還是功能等都非常有競爭力，它完全超過了我們的預料，並給我們帶來了豐厚的回報……”。
2004年2月25日至27日，舉世矚目的德國科隆國際家用電器博覽會拉開帷幕。海爾集團參加了此次博覽會，並在全場最佳位置搭建了1 000平方米的，全場最大的展台，集中展示海爾網絡家電、A++產品等50個係列的168種產品，吸引了來自全球各大渠道的大經銷商和海內外著名媒體。科隆國際家用電器展覽會是全球家電行業最大的、最具權威性的家用電器專業展覽會。此次科隆展共有1 400多家企業參展，海爾進入了曾隻有惠而浦、西門子等國際品牌才能進入的14號展廳，並在該展廳最佳位置設立了達1 000平方米的全場最大的展台。
這是海爾集團第四次參加科隆博覽會。前3次分別是1997年、1999年和2001年。從1997年首次進入，在100平方米的展台初露頭角，到今天的在家電名牌雲集的、最著名的14號展台的最佳位置，設立全場最大的展台，海爾的速度與發展吸引了歐洲各大渠道排名前五位的經銷商，也吸引了大量國內外媒體。在博覽會還沒開時，就提前來到海爾展區的《德國商報》，《法蘭克福彙報》等海外著名媒體的記者，紛紛預約采訪海爾集團首席執行官張瑞敏。
準則17：強強聯合
張瑞敏說，隨著中國加入WTO，海爾製定了迎接挑戰的“三步走”競爭戰略：第一，通過整合全球的資源來實現國際化；第二，在此基礎上實現國際市場上的品牌本土化；第三，依托本土化，尋求與國際對手建立“雙贏”的竟合關係。
競合的內涵可以從三方麵來概括：競合的基礎在於優勢互補，競合的方式則是資源互換，競合要達到的結果是雙贏發展。三洋海爾的巧妙合作以最快的速度在各自最需要發展的市場上找到了自己所需要的資源。它開創了海爾所倡導的與狼共舞範疇內新的“舞蹈”形式，意義非凡。
張瑞敏最先提出“要想與狼共舞，就必須變成狼”，現在又宣揚“競合理論”，兩者豈非有些矛盾？對此，張瑞敏不以為然：‘事實上與狼共舞’和‘競合關係’並不矛盾。柯達進來要跟樂凱談，是因為樂凱有它的市場資源，可口可樂進來直接就自己做了，找誰合作？從這個角度上說，羊變成狼並不是一定要咬死別的狼，而是擁有了合作的可能性——狼和羊不存在合作的問題。”
1997年9月，海爾與浙江省最大的電視機定點生產企業西湖電子集團共同出資，在杭洲經濟技術開發區組建機洲海爾電器有限公司，合作生產大屏幕彩電，此次行為，標誌著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業集團邁出了重要的一步。
1998年2月26日，海爾集團與荷蘭飛利浦集團公司的“海爾——飛利浦技術聯盟”舉行合作簽字儀式，至此，海爾與飛利浦站在了一起。
1998年6月20日，海爾集團與北京航空航天大學、美國C——MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”。
1999年3月10日，美國微軟公司董事長、首席執行長字比爾·蓋茨與海爾集團總裁張瑞敏的手緊緊握在一起，標誌著中國信息產品走向家電化的一項戰略行動——“維納斯（VEIVUS）計劃”拉開了帷幕。
2000年5月31日，海爾集團與巴哈馬光景實業有限公司共同投資成立的“海景包裝製品有限公司”簽了儀式在海爾集團中心大樓舉行。該公司的成立，將進一步提高海爾集團EPS包裝材料的質量，降低進貨成本，實現零庫存，進一步跟上集團國際化和各事業部產量日益擴大的需要。
2002年2月20日，海峽兩岸最大的家電集團海爾與聲寶在香港宣布達成合作聯盟，聯盟具有四大方向：渠道相互代理合作，產品相互OEC分工，零件相互采購，策略聯盟投資合作。
聲寶集團對於此次合作寄予無限的期望。這一點，從聲寶總經理何恒春在合約簽字儀式上的講話被冠名為《世界家電品牌排名即將重寫》可見一斑。一心要成為全球500強的海爾集團目前在全球已經有5萬多個營銷網點，但能進入台灣市場別具意義；同樣，對在台灣屹立40多年的聲寶品牌而言，通過此次合作，聲寶已經從台灣的聲寶躍升為亞洲的聲寶，逐步往世界級的聲寶目標邁進。據估計，雙方在3年內將有1～3億美元的合作金額。
對於這次合作的初衷，何恒春坦言，加入WTO後，聲寶欲成為全球性知名大廠，絕對要擺脫以往“單打獨鬥”的做法，而通過與海爾集團合作，結合雙方資源與優勢，可避免不必要且過度重複的投資，如海爾在全球性品牌、渠道布局，聲寶在零部件、代工製造方麵各有優勢，雙方互取其利將是最佳方式。
出席簽字儀式的海爾集團董事局常務副主席兼總裁楊綿綿說，由於網絡、信息時代來臨，消費者對產品要求仍為“低價”與“快速”，並沒有任何企業能創造出完全解決消費者需求的產品，即使是資金雄厚的廠商，快速投入研發、導入量產，在時間上也來不及，因此，與聲寶這樣的企業競合，將是開拓市場最快、最有利的選擇。
同樣，對於海爾的強強聯合具有遠大意義的是海爾與中遠集團的攜手。
2004年10月25日，在海爾集團中心大樓205會議室，中遠集團總裁魏家福與海爾集團首席執行官張瑞敏簽署了“海爾集團公司和中國遠洋運輸集團總公司戰略合作協議”並進行了親切交流，兩個集團在全球化的戰略合作方麵又拉開了新的帷幕。
兩位領導人在交流中欣喜地發現，中遠和海爾有許多相似點，比如：雙方同為衝擊世界500強的民族企業，都在市場競爭中代表著中華民族的經濟實力。雙方的目標同樣是實現國際化，走向世界。同時，雙方有著共同的文化理念：不為賣產品，而是為用戶提供解決方案。魏家福表示中遠集團的目標就是為海爾提供降低物流成本的方案。
在簽約儀式上，魏家福展望了雙方的合作前景，並表示要與海爾長遠合作：“海爾到哪兒，我們到哪兒！”張首席也表示：所有人都看好中國市場，但不看好中國企業。所以，雙方的合作是兩個民族企業為實現全球化的戰略合作。
會後，中遠集團向海爾集團贈送了海豚模型，寓意著“大海上搏擊的海豚”，並附詩一首：“海爾是海，中遠有緣。攜手並進，搏擊萬年”。張瑞敏回贈了海爾中心大樓模型作為紀念。
共同的文化理念，使中遠集團和海爾集團的戰略合作踏上了新的征程。