2003年7月，名列美國五大連鎖店之一的TARGET公司通過質量、服務、銷售速度、交貨能力四個方麵的綜合評比，評出該連鎖店的最佳供應商，海爾位列白色家電類第一名。
TARGET公司評比的四個項目正是海爾集團正在進行的市場鏈業務流程再造致力解決的課題，這一評比結果充發說明，經過五年的流程再造，海爾集團在全球市場的競爭力進一步提升。
目前，海爾品牌產品已打入美國十大連鎖店中的九家。海爾自1999年在美國南卡州建廠以來，“三位一體”（當地設計、當地製造、當地營銷）的本土化格局全麵形成，海洋在美國的營業收入呈現高速穩定發展，2003年美國海爾的營業額超過25億美元，2004年上半年又實現兩位數增長。
相對於銷量的增長，海爾更專注於本土化名牌的成長。海爾利用設在洛杉磯的設計中心，紐約的營銷中心以及南卡州的製造中心，整合美國當地的科技人力資源滿足美國消費者的需求，開發出滿足家庭主婦需要的兩麵存取的邁克冷櫃、滿足學生宿舍需要的電腦桌冰箱、滿足中產階級需求的自由式酒櫃等創新產品。不但為不同的消費群體提供了提高生活質量的解決方案，還贏得了美國消費者的心，贏得了美國用戶的品牌忠誠度。著名營銷專家米爾頓·科特勒先生對海爾購買美國標誌性建築、成功進軍大連鎖渠道等營銷舉措讚譽有加。他分析認為，目前，美國的幾大白色家電品牌日益萎縮，如果海爾在美國市場運做得當，一定會躋身美國家電品牌三強之列。
2004年9月16日出版的美國《財富》雜誌以“海爾更高”為題大篇幅介紹了海爾集團在美國市場采取的產業本土化措施所取得的成就，以下是文章摘要：
商場中經常可以見到滿貨架的中國製造的可愛的玩具，中國出口的產品對美國人來講並不陌生，但以自己品牌出口的中國企業卻是鳳毛麟角。“建立自己的品牌非常困難。”張瑞敏說，“但如果你不走這條路，你隻能永遠為別人打工。”而在美國市場建立自己的製造工廠——這也是史無前例的。……正當坎姆頓的工廠表示了海爾進入美國的決心之時，公司在曼哈頓的銷售公司表現了公司要紮根美國的另一決定。海爾花$1400萬買下了前格林威治銀行的大樓，除辦公室和研究實驗室外，公司還想在這裏建樣品室和飯店。“海爾希望自己與眾不同，我們不能做與別人一樣的產品。”邁克說，“競爭對手各方麵已很完善，有很著名的品牌和好的經銷渠道，如果我們跟他們一樣，我們就會被擠垮。比如，坎姆頓出來的冰箱是一些基本冰箱產品，但我們還是做了一些與眾不同的地方，如透明的果菜盒，門體擱架可裝加侖瓶，是些小的東西，但海爾希望這些做法可以讓我們在進入這一細分市場中脫穎而出。”
當海爾從縫隙市場邁向大眾市場時，它開始做針對用戶的廣告。以前，大多數廣告局限於在廣告牌和機場小推車上推介品牌，現在它想直接延伸到購買者，以後人們不會再說“海爾是誰”。
美國的家電製造商們關注海爾的計劃，“我非常嚴肅地對待它”，GE家電CEO JIM CAMPBELL說，但不是說他很害怕，GE有很好的品牌認知、產品係列和全國性的服務網絡，海爾在坎姆頓有一個小工廠，還有一個夢想。
“海爾像日本公司那樣小心謹慎地做著規劃，像GE一樣執行計劃”，南卡工廠總經理ALL AN GUBERSKI說，“當這些人決定要做什麼事的時候，他們行動真夠快的。”WHIRLPOOL、GE、MATAG可真要小心它們的後防了。
準則13：不打價格戰
海爾對產品的定位是做到優質優價，不打價格戰。海爾不想以價格作為賣點，而是以產品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售後服務等為人們帶來高品質高享受的生活，即以提高產品的服務和技術含量來提高產品的價值含量。如果說要用什麼戰來形容的話，海爾打的可以說是價值戰。價格優勢不等於低價格，一個企業應該以自己層出不窮的新產品建立起消費者認可的價格優勢。目前的產品和企業競爭歸根到底不是價格的競爭，而是綜合實力的競爭——質量、個性化設計、品牌、服務的競爭。海爾不搞降價競爭，靠的是不斷尋求和發展潛在的消費需求，而誰與消費者的距離越近，誰與競爭對手的距離就越遠。價格並非吸引消費者的惟一因素，也不是最有效的因素。一件商品，隻要你告訴消費者它貴在哪裏，如果是物有所值，就會得到消費者的認可。
1989年，全國市場第一次出現疲軟，各地冰箱廠家都忍痛掛出“跳樓價”，殺價最多達50％，而海爾卻不隨大流，獨自宣布價格上揚12％。當時海爾隻有一個冰箱廠，產品單打一，如果提價之後消費者不認賬，海爾又提供不了別的產品，巨大的風險誰來承擔？張瑞敏事後承認，這是海爾發展史上最重大的轉折關頭之一，做出提價決策的當晚，他一夜沒睡。盡管他知道1989年的疲軟仍是商品供應短缺類疲軟，但消費者能否理解海爾產品高質高價的名牌戰略，他心裏也沒有多大底數。
這是鋌而走險的一步。沒想到，市場對海爾之舉反應熱烈，漲價後海爾冰箱仍然熱銷，許多地區還脫銷，隻好分配指標，發票供應。“這件事對以後海爾的很多事影響都非常深遠，它給我一個提示：‘隻要你是真正對市場、對用戶真心，市場和用戶就會永遠忠於你。’”張瑞敏如是說。
在曆次的價格戰中，海爾都采取不參與態度，並主張不打價格戰，要打價值戰。張瑞敏說：“目前家電企業價格戰打得很激烈，在市場發育階段，總會有一個無序的價格戰階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰過後，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰之後，仍然是無序的競爭，海爾為什麼要參與呢？比如，中國一個國營彩電廠已經虧損了7個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰，我和它血戰到底。因為它是國有資產，不怕虧損。因此目前的價格戰，不是真正意義上的價格戰，要是打的話，應打價值戰而不是價格戰。
“所謂價值戰最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產品物有所值，不說降價不降價，隻說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格；如果消費者不接受，即便是打價格戰，又有何意義呢？”
張瑞敏認為，打價格戰從表麵上看來是庫存壓力，但從本質上講，是企業的觀念、思路、組織結構有問題。打價格戰實際上是把企業與市場完全割裂開來，還是原來計劃經濟的思路。企業做什麼產品，就在市場上賣什麼，而不是用戶要什麼做什麼，所以隻能形成庫存，隻有降價。降價隻能是促銷的一個戰術，如果當成一個戰略，企業隻能再生產庫存，有了更多的庫存，隻有降更低的價來銷售；如此惡性循環，最後企業在市場沒有立足之地。企業打價格戰，本質上是企業未真正用市場經濟的思路確定企業在市場的定位，即差異化。一個企業不是定位在為用戶服務，與其他企業沒有形成差異，這個企業必定失敗。
準則14：一切為了客戶而生產
市場導向是營銷和企業成功的關鍵。一家麵向市場的公司，其所有活動都是在創造“顧客價值”這一目標的驅動下展開的。瑞士洛桑國際管理發展研究院營銷與戰略學教授肖恩·米漢和倫敦商學院管理和營銷學教授帕特裏克·馬維茨在英國《金融時報》發表文章說，為了實現這一目標，一家公司必須能夠做到以下兩點：首先，它必須能夠感受市場的動向，做到這一點最常用的方法就是進行市場調研，加強經理人員和客戶（顧客）間的聯係，密切關注競爭對手的動向。其次，這家公司如想要利用這種對市場的認識改善經營狀況的話，還必須形成一種鼓勵靈活性和首創精神的企業風氣。
“市場導向”講的是一種企業風氣。在這種風氣下，通過創造最高的“顧客價值”，以在競爭中立於不敗之地成為企業上下至高無上的目標。
一家公司創造顧客價值的能力首先取決於它認識市場的能力，即了解顧客現有和正在出現的需求的能力，了解競爭對手——它的各種實力、產品與服務及其戰略——的能力，了解技術、社會和人口發展趨勢——它們將決定未來的市場和競爭的格局——的能力。
海爾正是以正確的市場導向來開拓市場的，按照客戶的不同需求而研製不同功能特點的產品，即按需生產，一切為了客戶而生產。
創造市場就是創造有效需求，現在的市場有些疲軟，不少的人認為，是有效需求不足。海爾人認為不是有效需求不足，而是有效供給不足，企業應該從自身找原因，怎麼樣去創造有效需求，來滿足用戶的需求，去創造市場。
麵對如何創造有效需求，如何創造市場問題，海爾的一位中層領導幹部曾談到：“1990年，我們調查洗衣機市場時發現，夏天洗衣機賣得特別少。為什麼夏天人們洗衣眼洗得特別勤，洗衣機反而賣不動呢？經過市場調查我們發現，當時市場上隻有4公斤、5公斤的大洗衣機，消費者夏天的襯衣、襪子換下來天天洗，用大洗衣機洗又費水又費電，幹脆用手洗就行了。並不是夏天人們不需要洗衣機，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小洗衣機。根據消費者這個需求，我們研製開發了一種‘小小神童’洗衣機，洗衣容量為15公斤，3個水位，最低水位洗兩雙襪子。這種洗衣機投入夏天市場後很快就供不應求了。我們把夏天洗衣機銷售的淡季做到了淡季不淡，我們把夏天人們的洗襪子、洗襯衣的問題解決了。所以，我們現在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念：隻有淡季思想，沒有淡季市場。有一個日本客戶到我們樣品室參觀，他在‘小小神童’洗衣機周圍轉來轉去。他說，前些年，我們日本就想開發這種洗衣機，因為價格降不下來沒有搞成，你們海爾改變了某些性能，你們搞成了，你們是超前的。他轉來轉去，戀戀不舍。我們告訴他，這種洗衣機在貴國申請了十三項專利，你該訂貨就訂貨吧，他就訂了不少貨。在國內我們申請了多項專利，所以從專利保護的角度來講，應該說，世界上隻有海爾能生產這種洗衣機。90年代，洗衣機發展的方向是都向大的方向發展，世界上隻有海爾向小的方向發展以前有15公斤的，現在不但有15公斤的，還有2公斤、25公斤等都是係列產品了，到現在已經是12代了，市場前景非常好。”
1997年，張瑞敏到四川西南農村去考察，發現農民用的洗衣機經常在排水管地方有汙泥堵著。張瑞敏就問農民：“你這個洗衣機的排水管為什麼有這麼多汙泥堵著？”農民說：“我這個洗衣機不但用來洗衣服，還用它來洗地瓜。”回來後，張瑞敏就對科研人員說，農民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，你們能不能想想辦法。科研所一位小夥子大學本科畢業剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？張瑞敏對他說，農民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。科研人員接到這個課題以後，在一個月的時間裏把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它裏麵也沒有高深的學問，隻不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。
1997年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以後就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。他不遠萬裏到海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。回去後，他寫了一篇文章登在《金融時報》上他說，中國的一個企業生產了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放後，企業的市場化程度非常的高。在1998年12月全國經濟工作會議上，江澤民總書記在最後總結發言的時候，脫稿講了一個企業案例，就講了這個大地瓜洗衣機，惟一舉了這個案例。他說：“海爾能生產一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業如果能有這種精神，我們的企業就不會這麼疲軟，它們總會找到發展的途徑。”
可以看得出，海爾的技術開發和新產品是緊緊結合市場來做的，針對市場，開發課題，海爾盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。同時海爾也正是以一種創造性的戰略應對市場競爭問題，才使得海爾能夠以一種主動的方式來應對各方麵的挑戰。
準則15：以強吃弱
吃“休克魚”是張瑞敏提出的有中國特色的兼並盤活理論，其含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。所謂吃“休克魚”，即兼並硬件尚好但管理不到位的處於休克狀態的企業，用海爾的管理和文化去催醒盤活。
從1993年到1998年，海爾進入以兼並求發展、增強競爭實力的階段。這時期，為了在日漸開放、競爭激烈的市場上獲得生存空間，企業注重科技開發和質量控製，在售後服務、產品形象等方麵下大力氣。一批國產著名品牌逐步確立，成為消費者放心購買的標誌。知名品牌成為企業的無形資產，我國一批優秀國產品牌的無形資產含金量大大提高。
與此同時，跨國公司大舉入侵，我國實際利用外資從1990年的103億美元猛增到1995年的481億美元；國際競爭來到身邊，國內企業一出廠門就進入國際市場。國內企業技術水平低，產品質量不高，市場競爭力弱，達到國際先進水平的企業不足20％，大多數還是處於國際六七十年代的技術水平，有的甚至是四五十年代的水平；國有企業資源配置效益低下，中長期虧損的占20％左右；引進外資的同時，引進了新的競爭主體，競爭實力明顯不均衡，加上市場的細分，原有的市場空間變小，造成市場過度競爭。
在此期間，企業普遍不清楚籌資幹什麼，盲目抓票子，從股市收來的錢不知做何使用，有的以為房地產賺錢就投向房地產，有的幹脆就存在銀行裏。海爾則繼續以錢滾錢，收購經營不善企業，連續兼並了18家企業，經營規模迅速擴大。
從1988～1997年，海爾先後通過資產重組、控股聯營，兼並虧損數額高達55億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產152億元，約有1。5萬人加盟海爾。海爾的企業兼並經過了三個階段：第一階段是1988～1990年，當時的青島電冰箱總廠兼並了處境艱難的電鍍廠，投入資金進行全盤改造，成立了新的微波電器廠。第二階段是1991～1995年，青島電冰箱總廠兼並了青島空調器廠、冷櫃廠、冷凝器廠，並在此基礎上成立了海爾集團公司。第三階段是1995年以後，特別是1997年堪稱是海爾的兼並年，一年之中海爾兼並了6家企業。按照時間順序，第三個階段的兼並事項可以羅列如下：1995年7月，兼並資不抵債的青島紅星電器廠，這起兼並案因被哈佛商學院編入教案而名聲大噪；1995年12月，收購武漢希島實業有限公司60％的股份（海爾出資2400萬元），這是海爾集團首次跨地區控股經營；1997年3月，出資60％與廣東順德愛德集團組建順德海爾；1997年4月，控股80％管理青島第三製藥廠；1997年7月，與萊陽家電總廠合資經營，海爾品牌首次折價進入合資中；1997年9月，與西湖電子集團聯營，控股60％的杭州海爾正式推出海爾彩電——“探路者”；1997年12月28日，控股59％與貴州電冰箱廠合資成立貴州海爾；1997年12月30日，整體兼並黃山電子集團，合肥海爾如期掛牌。海爾的上述兼並要麼是整體兼並（100％），要麼是控股兼並（51％以上）。在1995年底以前，海爾的兼並隻局限在青島境內，從1995年12月收購武漢希島開始跨地區兼並，可謂“攘外必先安內”也。