競爭可以在一個團隊中形成一個從唯恐落後的氛圍，進而激發團隊成員的進取心，是一種提升團隊和個人績效的有效途徑。這一點在海爾集團的用人理念中得到了很好的闡釋。“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的用人理念，在張瑞敏的帶領下海爾形成了一個賽馬的良性競爭氛圍，人才是賽出來的，在海爾人人都在同一個優勝劣汰競爭規則之下，是一種公平競爭的氛圍，公司就好比一個場地，正如張瑞敏所言，“公司為你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前麵，就看你自己的了。”
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韓愈曰：“世有伯樂，然後有千裏馬。”但海爾的領導者並不這樣認為，海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督製約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床，他主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片麵性。
在以上人力思路的指導下，海爾建立了係列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換製度；在位監控製度；屆滿輪流製度；競爭上崗製度和較完善的激勵機製等。這些規則都成功地為組織營造了一個良好的競爭氛圍，對於激發員工積極性，保證組織效率起到了很好的作用。
1.在位監控
在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控製，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控製體係，控製工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控製財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監督控製機製，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。幹部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控製能力，五是所負責的企業經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部，也要歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上應用過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”
2.屆滿輪流
海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品係列越來越大，但是海爾集團內部的發展並不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發展並不等於每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的幹部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，於是就原地踏步。市場原則，是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多麵手，但同時也讓許多年輕人認為是“青雲直上”的一種客觀障礙。屆滿輪流是“優勝劣汰，適者生存”的達爾文法則在企業管理中的一種體現，是企業生長的內在動力。領導者在管理中應注意保持企業內部人力或製度上的更新，擇優汰劣，為企業創造一種適者生存的內部環境。
3.三工轉換
海爾集團實行“三工並存、動態轉換”製度。三工，即在全員合同製基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作。”三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工製度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工隻要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。
另外，海爾內部采用競爭上崗製度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機製，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。
無獨有偶，通用公司為了鼓勵競爭，防止在經營上各產業集團吃總公司的“大鍋飯”，總公司內部各利潤中心之間的經濟業務往來一律以價格結算，相互之間沒有優惠條件，這樣總公司內部也存在競爭，各個部門在優勝劣汰的競爭法則下你追我趕，自然就提高了組織的效率。海爾和通用之所以能夠永葆組織活力，就是在於內部有一個良好的賽馬環境，使每個人都在適者生存的法則下朝著棄劣從優的方向努力，正如老鷹喂食的結果一樣，留下的都是能幹的精兵強將。
然而，淘汰是殘酷的，以致有人把淘汰說成是企業的一種割肉療法，這種比喻十分恰當。割肉就相當於老鷹棄養弱小的幼鷹，但為了保證組織的強勢力量，就必須這麼做。割肉療法雖然痛苦，但有時確更有效！因為它不僅可以讓人產生強大的內驅力，變壓力為動力，而且還有助於員工自我能力的提高，人才優劣都是相對而言的，在能力上是分等級的，割肉療法可以激勵人們朝著更高一層的方向去努力，自我否定是創新的原動力。
競爭是人類的一種本能，人類在力量相對弱小的情況下可以存活到今天，在很大程度度上就歸功於他們的競爭意識，在現代社會中，無論是組織或者個人，競爭已經成為一種求生的必需。對於領導者來說，要在管理工作中適當引入競爭和淘汰機製，這樣才能保證企業的活力，提升團隊績效。
巴頓將軍的“歡喜冤家”
海爾集團“賽馬而不相馬”的用人理念說明競爭機製是提升團隊績效的一種必要的手段。它可以最大限度地激發一個人的潛能，社會心理學家曾經做過一個關於騎自行車的有趣的實驗，得到了這樣的實驗結果：單獨一個人騎車時，平均時速為每小時25公裏；有人跑步伴隨時，平均時速為每小時31公裏；和其他人騎車競賽時，時速為每小時32.5公裏。心理學家認為，造成這種巨大差距的原因，就是他人的存在導致了競爭，因競爭而提高了效率。所以，對於我們個人來說，也應當以一種積極的心態去應對競爭，通過競爭來激勵自己創造更好的業績。
海灣戰爭之後，美軍方提出了戰爭狀態下士兵的“生存能力”比“作戰能力”更為重要的全新理念。於是一種被稱之為“艾布拉姆”式的M1A2型坦克開始陸續裝備美陸軍，這種坦克的防護裝甲在當時被稱為是世界上最堅固的，它可以承受時速超過4500公裏、單位破壞力超過1.35萬公斤的打擊力量，而這種力量被美武器專家形容為“可以輕易地將一隻球捧送上月球”。那麼，M1A2型坦克這種品質優異的防護裝甲是如何研製出來的呢?
喬治·巴頓中校是美國陸軍中最優秀的坦克防護裝甲專家之一，他接受研製M1A2型坦克裝甲的任務後，立即找來了一位“冤家”搭檔——畢業於麻省理工學院的著名破壞力專家邁克·馬茨工程師。兩人各帶一個研究小組開始工作，所不同的是，巴頓帶的是研製小組，負責研製防護裝甲；邁克·馬茨帶的則是破壞小組，專門負責摧毀巴頓已研製出來的防護裝甲。
剛開始的時候，馬茨總是能輕而易舉地將巴頓研製的新型裝甲炸個稀巴爛，但隨著時間的推移，巴頓一次一次地更換材料、修改設計方案，終於有一天，馬茨使盡渾身解數也未能奏效。於是，世界上最堅固的坦克在這種近乎瘋狂的“破壞”與“反破壞”試驗中誕生了，巴頓與馬茨這兩個技術上的“冤家”也因此而同時榮獲了紫心勳章。
巴頓中校事後說：“事實上問題是不可怕的，可怕的是不知道問題在哪裏，於是我們英明地決定‘請’馬茨做歡喜冤家，盡可能地用激將法，迫使他幫我們找到問題，從而更好地解決問題，這方麵他真是很棒，幫了我們大忙。”
競爭是提升績效的一個重要手段。競爭可以激發一個人的潛能和創造力，如果沒有活壞力專家馬茨的競爭，巴頓也研製不出M1A2這種在當時被稱為世界上最堅固的防護裝甲。同樣的故事在科學界也有很多。在我們的工作中，當我們為了事業而拚搏時，一定會遇到各種各樣的競爭。
1955年，美國科學家安德魯·沙利和法國科學家羅歇·吉耶曼同時宣布，他們在各自的研究中發現，能從下丘腦分離出垂體釋放的“促皮質激素釋放腦因子”。從此，兩人展開了分離CRF的競爭。誰都想領先分離出CRF，在22年的競爭中，雖然都未能分離出CRF，但他們在這期間的科學研究成果是輝煌的。沙利領先分離，合成了“促甲狀腺激素釋放因子”和“黃體生成素釋放因子”；吉耶曼領先分離、合成了“生長激素釋放抑製因子”(SRIF)。二人的這些研究成果，證實了腦激素的存在，從而為控製某些重要疾病開辟了新的道路。為找出控製人口的安全方法提供了可能性。他倆雙雙獲得了1977年諾貝爾生理學和醫學獎。
安德和羅歇的故事告訴我們，從某種意義上說，競爭是一件好事情。
生活中出現幾個冤家對手、一些壓力或一些磨難，並不一定是壞事。一份研究資料表明，一年中不患一次感冒的人，得癌症的概率是經常患感冒者的6倍。一粒沙子嵌入蚌的體內後，它將分泌出一種物質來療傷，時間長了，便會逐漸長成一顆晶瑩的珍珠。
在我們的工作和生活中，當我們為了某一項事業而拚搏的時候，一定會遇到各種各種的競爭，對於競爭，我們既要看到它殘酷的一麵，更要看到它積極的一麵，將競爭化為良性的動力，多為自己的工作找幾個“歡喜冤家”。這樣無論是對於我們的工作還是成長都是很有益處的。
激發企業活力的“鯰魚效應”
挪威人喜歡吃味美的沙丁魚，因此魚的死活便是影響價格的重要因素。每逢挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚，但是當漁民將捕撈的沙丁魚運回漁港時，發現大多數的沙丁魚已經死了，死魚賣不上價，隻能低價處理，於是，漁民們便紛紛哀歎起來：“上帝，我們太不幸了。”
但是，其中有一位名字叫漢斯的精明的挪威船長，每次上岸時他捕來的沙丁魚仍然是活蹦亂跳的，於是，商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧!”“賣給我吧!”
其他漁民都覺得非常奇怪，就跑去問漢斯：“路程那麼遠，你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢?”
漢斯說：“你們去看看我的魚槽吧!”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。鯰魚放進魚槽後，鯰魚因其活力而四處遊動，偶爾追殺沙丁魚，沙丁魚呢，則因發現異己分子而自然緊張，四處逃竄，把整槽魚擾得上下浮動，也使水麵不斷波動，從而氧氣充分，如此這般，就能保證沙丁魚活蹦亂跳地運進漁港。
鯰魚如一方投水之石，擊破了平靜而死寂的水麵，激起了圈圈擴展的漣漪，為疲倦的沙丁魚群注入了蓬勃向上的動力；鯰魚就如同一針興奮劑，神奇般地顯示了強大的外驅力，調動了沙丁魚群蟄伏的潛能，獲得了既在情理之外又在意料之中的奇效，可以說是一劑整飭懶散，激勵後進的靈丹妙方。
捕魚如此，管理亦是如此。在企業界和社會組織中，“鯰魚效應”是應用極為普遍的一條管理原理。“鯰魚效應”常常被引用到企業管理中去，並逐步演變為一種組織內的競爭機製，在根治組織活力缺失方麵有著很好的效果。
在管理中我們常會發現，一個企業如果人員長期穩定，就會缺少新鮮感和活力，產生惰性，出現組織內部人浮於事、缺乏效率等情況。一個企業組織的成員通常由三種人組成：一是不可缺少的人才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢才或廢才。如何使用這三種人呢?我們可以運用“鯰魚效應”，即引進一些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群，讓他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。他們新官上任，公司上下的“沙丁魚”們立刻產生了緊張感。
“你看新主管工作速度多快啊!”“我們也加緊幹吧，不然要被炒魷魚了。”這樣，通過提升鯰魚的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，克服組織惰性，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍，整個公司的工作效率不斷提高，企業的競爭力就形成了。
日本的企業對管理人的工作頗為重視，以有效的“管理人”工作促進企業的經營成功。三澤之家公司原來經營停滯不前，其生產的機械設備賣不出去。後來找到了一種“管人”辦法後，該公司業務迅速發展。現在，三澤之家公司的“鯰魚效應”管理法在日本普遍推廣了。對此，三澤千代治解釋說：“其實用人與捕魚是一個道理，網羅到人才隻是一個初期的目標，如何用活，如何活用才是一個最重要的問題，一個公司，如果人員長期固定，就缺乏了新鮮感和活力，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，製造一種緊張氣氛，這樣，企業自然而然就生機勃勃了。”
三澤之家公司根據“鯰魚效應”原理，重點從外部“中途聘用”一些精明能幹、思維敏捷的25至35歲的生力軍。為了充分發揮這種促進效應，公司甚至著意聘請常務董事一級的“大鯰魚”，讓全公司上下的“沙丁魚”都有“觸電”的感覺，這樣何愁整個公司不生機勃勃呢！
三澤之家公司自從推行了“鯰魚效應”的管理辦法後，企業的產品質量和產量大大提高，促銷工作也大為見效，很快使本企業進入了大企業行列。
鯰魚效應的一個作用就是它可以為企業相對封閉的環境推開一扇窗，為企業吹入一陣變革的清風，讓企業中的每個人都重新精神抖擻起來。
史代納是美國一家企業的主管，他發現公司的采購程序有問題，造成無謂的浪費，他認為隻要做適當的變革，未來五年就可以大幅下降采購成本。隻是組織內大部分人都安於現狀沒有危機意識，缺乏改革的意願。
史代納為了能凸顯采購浪費的問題，特別請了一位大學生，針對各個工廠所使用的手套的采購程序及內容做調查。很快，大學生就統計在各廠區總共購買了424種不同的手套!而且每個工廠都有自己的供貨商及采購價格。資料顯示同樣的手套在不同的廠區其采購價格明顯不同，有的采購價格是5美元，有的卻是高達17美元，加上使用量龐大，其所造成的浪費就很可觀了。
為將此信息傳達給相關的主管，史代納請大學生收集這424種手套，並且標示采購的工廠及單價，再將這些手套集中放置在董事會的桌子上。接著他邀請各事業部的主管前來開會研討，當主管們進入會議室麵對這些手套時，起初並沒有特別的感受，但仔細看了上麵的標價後，很驚訝地問道：“這些都是我們所買的手套嗎?”“這些價格是正確的嗎”接下來的動作，當然就是尋找自己所轄的工廠采購的手套及其采買的價格，整個會議室一直充滿著驚訝聲。很快，史代納發現，員工自滿的情緒消失了，故步自封的組織風氣也不見了，企業的成本也降下來了，整個企業都洋溢著一種積極向上的活力。這也是一個鯰魚效應提升工作績效的好例子。
無獨有偶，國內某醫院各病區護理組專業水平發展和服務水平差別較大，為提高全院護理水平，該醫院把“鯰魚效應”試用於護理人員管理中，獲得了很好的效果。
該院所采用的方法是：護理部擬定可行性規劃方案和實施方法；護理部根據全院護士以往工作能力、學習熱情、上進心在全員中排查“鯰魚”，並進行排隊；以工作需要為由，調整部分能力強的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護士長，其他的“鯰魚”根據各個專業工作性質、工作量、現有的護理人員情況等，分別調配到各病區，使每個病區除護士長外，至少有一條“鯰魚”。經過一年時間的實踐，也出現了可喜的效果。