善待危機，提升團隊績效
Yerkes-Donson規律：適度的焦慮會提升你的工作績效
適度的危機感能夠激發一個人的潛能，可以提升一個人的工作績效。如果在企業中，人們覺察不到危機感，領導者就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學上的兩個重要發現解釋了這種現象：
第一，Yerkes-Donson規律表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。不過，如果焦慮程度過高，業績也會下降。
第二，根據麥克利蘭的成就動機理論，當成功概率達50%時，人們取得成功的動力最大。換句話說，如果人們追求的目標或接手的任務具挑戰性，但仍有極大可能成功時，人們追求目標或接手任務的動力最大。
這說明，在企業中員工處於不同的狀態其工作績效是不同的。
第一種是無所謂狀態，在這種狀態下，人們麵臨的風險極低，凡事都想當然。不管他們表現多麼差，都有安全感；在這種狀態下，員工很難有出色的成績。
第二種是風險過高。在這種狀態下，風險或者焦慮度太高，員工有思想包袱，行動過於謹慎，無論他們表現多好，也沒有安全感，在這種狀態下，他們也很難取得理想的業績。
第三種是風險程度適當，在這種狀態下，人們麵臨適當的挑戰而發揮最好。這是唯一真正富有成效的狀態，人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
生理醫學研究表明：保持敏銳是大腦運作高效的關鍵所在。很多人之所以拖拖拉拉、效率低下，就是因為他們的大腦始終無法保持足夠的敏銳度，對自己的任務總是不能產生足夠的重視。
每次看到短跑運動員在田徑場上飛奔的時候，人們忍不住會問自己一個問題：這些運動員在平時也會以這種速度跑步嗎?這是一個看起來非常愚蠢的問題，但由此卻可以引申出一個更有深意的問題：為什麼這些運動員平時的速度跟比賽時的速度會有如此大的差異呢?一個簡單而合理的解釋就是：他們在平時不會保持高度緊張。確實如此，對於比賽中的運動員來說，不停跳動的秒針，身邊閃過的選手，以及前方不遠處的終點線……都會給他們帶來巨大的壓力，使其無形之中產生一種強烈的緊迫感，從而使他們的精神也會因此保持高度緊張，效率自然也會大大增加。
學生在考試的時候也是如此。一旦進入考場，絕大部分考生都會立即高度緊張起來，他們會把自己的全部精力都投入到接下來的一兩個小時之中，絕對不會讓其他任何事情來分散自己的精力。自然，在這段時間裏，他們的效率也會得到成倍的增加。
有一位知名的遊泳教練，培養出了很多優秀的遊泳運動員。很多成績平平的隊員經過他的指導，成績都有了大幅的提高。一位記者對此感到好奇，特意采訪了這位教練。
“如果一個學生能遊二十二公尺，而泳池的長度是二十五公尺，我會叫他從淺處向深處遊。”遊泳教練對記者說。
“可是他隻能遊二十二公尺，遊到最後又正好是深水區，豈不非常危險嗎?”記者問，“為什麼不讓他由深水區遊向淺水區呢?如此，則當他遊不動時可以站起來。”
“當你由淺水遊向深水時，起初必定知道保存體力，等到遊至深水區，將拚命向前衝。也正因為最後是在深水區，遊不動就會沉下去，所以你必定發揮最大的潛能，即使原來隻能遊二十二公尺，到時候也能遊完整個池子，相反的，你從深水遊向淺水，起初必然拚命，等到力氣將竭，眼看自己已經在淺水區，就算原先能遊二十二公尺，恐怕二十公尺也會耐不住了。兩相比較，有五公尺之差，你說當采用哪種訓練方法呢?”
適度的危機感能夠激發一個人的潛能。教練之所以采用這樣的方式訓練，就是因為深水區存在一定危險，足以威脅生命。所以學生不敢怠慢，拚命也要遊過去，不拚命就會喪命。這個故事在我們企業管理中也很有借鑒意義。
麥當勞的創始人雷·克羅克，是美國社會最有影響的十大企業家之一。他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽問問。麥當勞公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，雷·克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。於是雷·克羅克想出一個“奇招”，將所有的經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。開始很多人罵雷·克羅克是個瘋子，但後來不久大家就體會到了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒適的環境下，更沉迷其中。比如說，在炎炎夏日，人們都喜歡坐在安靜而又涼快的辦公室裏，而不到外界走動，這樣，世界發生了翻天覆地的變化都不知道，如此自然無法把企業經營好。生活太安逸了，工作就會被生活所累。一個人貪圖舒適的工作環境，肯定不會有好的工作效率。
開過公司，當過老板的朋友經常會遇到這樣的問題：業務員由於已經有了一定的老業務，紛紛產生了惰性，而不願意去拓展新的業務，公司業績也因此深受影響，即使市場行情看好，業績卻始終在某個水平徘徊。這就是組織缺乏適當的競爭機製，使很多員工過於滿足自己以往的業績，缺乏危機感和壓力，進而產生自滿和惰性。這時候，領導者就要善於引導下屬從過去的輝煌中走出來，使員工分清新舊業績，不自驕自滿，不懶惰散漫，讓員工擺脫對以往業績的依靠，引導他們同自己以往的業績競爭，也是一個提升員工工作績效的好辦法。
在某四星級酒店任營銷副總的王先生就遇到了這樣一個難題，雖然該酒店的硬件設施和服務水準在當地均屬一流，並且隨著當地經濟建設步伐的加快，酒店應該是受益者才對。但實際情況並非如此。在過去的連續五年中，該酒店的銷售總額一直居同一水平，並無明顯進展，酒店也因此換了好幾任營銷副總。對此王先生一籌莫展，不得已隻好求助於谘詢公司。
根據王先生的描述，谘詢人員判定問題並非是因為酒店沒有很好的激勵製度，問題是在於公司的管理體製過於呆板，沒有形成一個良性的競爭環境。公司是當地唯一的一家四星級酒店，並且酒店已經有了一定的顧客群，因此銷售人員也懶得去爭取新的顧客，久而久之，公司就形成一個不求上進的惰性環境了。產生這種現象的主要原因就是該酒店領導者未對新、舊業務進行甄別。假如銷售部的員工簽了一個大客戶後，該客戶長期在酒店消費，那麼則意味著該酒店某銷售人員可以一勞永逸，不斷發生的消費額長期按照某一提成標準都折算成了某銷售人員的業績，而且是穩定的，這樣，員工處於一種懶惰的本性，就不願意去開拓新顧客群了。這樣，公司內部就好像是一潭死水一樣。
於是王先生就在谘詢人員的建議下對銷售提成製度按比例進行變革，對新、舊業務進行甄別。新業務的提成比例為15％，第二次簽單這一提成比例就降低到9％，該客戶連續跟酒店簽約滿3年後並且續簽，則該業務自動轉為酒店自有業務，屆時給予銷售人員5％的提成。為了防止銷售人員作弊，所有合同一定要經營銷副總審核，合同上的簽約單位要有經辦人聯絡方式、簽約方單位名稱、賬號等基本信息，以方便與簽約方核實；為了杜絕老客戶在銷售人員的慫恿下簽假合同而實際仍為原簽約單位，酒店方可考慮給簽約方經辦人一定的禮品或獎勵，這樣新、舊業務就基本可以區分開來。
新舊業務的分離可以在銷售人員之間產生一定的壓力和危機感，進而可以避免員工由於對工作的自滿而產生的惰性，是激發組織活力，提升員工工作績效的有效手段。
因此，任何企業，任何人都要給自己一定的壓力，隻有這樣才能激發出自己的潛能，永葆進取的活力。王永慶曾說：“我覺得一個人太富、太安逸，便會養成懶散的習慣，所以不能放鬆自己。生活儉樸，刻苦耐勞，才能養成好習慣。貪圖安逸，放蕩無忌，最終將會墮落不堪，影響奮進的行程。”
在哈佛大學，曾經有個風傳一時的故事，說是有一個一向為學生愛戴的教務長，有一次問一個學生，為何他沒把指定的作業做好?
學生回答說：“我覺得不大舒服。”
教務長說：“史密斯同學，我想，有一天你也許會發現，世界上大部分事，都是由覺得不太舒服的人做出來的。”
這個故事很短，可它卻給企業的壓力管理做了一個最好的注解。因為對於企業來說，正是適當的壓力造就了人才，也是適當的壓力創造了效益。
實際上，創造工作中的危機感對企業和員工都不無好處。太過穩定，往往會滋長惰性，影響員工的工作績效。工作穩定長久以來一直是員工的權利。如果員工認為企業“欠”他們的，沒必要靠努力工作獲得報酬，他們的效率就會降低。
這不僅對企業造成損失，對個人也許貽害更深。員工如果對自己的工作不負責任，就不會去學習如何應對變化。那麼，當變化不可避免時，他們就束手無策，坐以待斃，這恰恰會帶來真正的危險。
工作有危機感是好事。毫無危機感的企業必須製造適當的危機感來激勵員工的工作，讓他們感到自己的工作離不開這種危機感，事實上確實如此。當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，對企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。
商敗箴言：
唯有麵對困難和危險，才能激起更高一層的決心和勇氣。
——納爾遜
深航公司的“道溝理論”
強化員工的危機意識主要有兩方麵含義：一是員工意識到企業存在的危機，二是員工意識到自身在企業內麵臨的危機。前者作為企業文化，後者則是管理手段。
首先，意識到企業存在的危機是一種企業文化。這一點上，“深航”的事例很典型。
深圳航空公司老總董力加曾坦言：“深航公司規模小，生存環境條件相對惡劣。從開始組建深航到今天，自己天天擔心的，實際上就是兩個字——失敗。世界上的百年老店並不多，企業界也遵守‘叢林法則’，我們必須天天為生存奮鬥，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每個員工都具有危機感，能意識到飯碗和烏紗帽都是捧在手上而沒有鎖在保險櫃裏，然後通過管理把這種危機感所產生的緊張轉化成生產力，這樣我們才能活下去。”
“天天都有危機感”成為深航人始終掛在嘴邊的一句話。為此，他們“吃著碗裏的，看著鍋裏的，種著田裏的”。
為了使企業始終充滿朝氣與活力，深航公司采用“道溝”理論，即“為每個員工前麵鋪一條路，後麵挖一條溝”，或者說“前麵放一塊金錠，後麵放一隻老虎”，隻能前進，不能後退，唯一選擇是義無反顧地往前衝。
競爭上崗製度和末位淘汰製度是全體員工身後的一條“溝”。每年一次考評，管理層員工如果不稱職或連續兩年基本稱職則會被淘汰，對素質跟不上但暫不淘汰的員工實行下崗，待崗輪訓製度每年強製淘汰率為5%，真正實現了“幹部能上能下，員工能進能出，工資能升能降，機構能設能撤”的動態模式。
正因為如此，一家看似不大的國內航空公司，卻擁有全國民航1/50的飛機，取得了民航市場1/5的利潤，讓同行和專家羨慕不已。
這就是作為一種企業文化在主動地培養員工的危機意識所取得的豐碩成果，它讓員工明白昨天的輝煌不是今天的輝煌，更不是明天的輝煌。
提到深航公司的“道溝理論”，不能不提一個通用電氣的活力曲線，通用公司員工的活力曲線很好地破解了提升員工工作績效的奧秘，即員工隻有在不斷學習成長和挑戰自我的過程中才能夠保持長時間的活力。最初，通用電氣隻是簡單地用許多圖表，根據人們的潛能和業績，將公司員工劃分成高、中、低三個等級，但是因為劃分時的主觀性以及對員工個人因素的忽略，沒有推廣開來。後來GE又納入了“365度評估”，也就是把上級、同級和下級的意見都考慮進來。但是，同任何由同事主導的評估方法一樣，時間一長，這一辦法就純粹是走過場了，大家樂得相安無事。GE最後終於找到了一套更有效地評價組織的方法，即“活力曲線”。
通用電氣每個分公司的領導必須對他所領導的團隊進行區分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是屬於中間的大頭70％，哪些人是屬於最差的10％。最好的20％，可以享受高於B類人員2~3倍的獎勵，大量的股票期權和現金會裝入他們的口袋，同時也為他們的晉級開了綠燈。對於B類員工，每年也會有工資的提高和部分期權。而對於C類員工，等待他們的就是離開公司的時間了。
將員工按著20-70-10的比例區分出來，逼迫著管理者不得不做出嚴厲的決定。否則，他們自己就會被劃入C類人員之中。劃分A類與B類不會有太多的困難，偶爾劃錯會有團隊績效的客觀壓力使評判符合實際。而每年把自己團隊的人硬性要劃出10％作為解聘的人來，這對管理層來說，卻是殘酷的事。
韋爾奇認為，讓一個人待在他不能成長和進步的環境裏，是真正的殘酷和野蠻行徑。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，還要供養孩子上學，這才是真正的殘酷。“活力曲線”之所以在GE中能起到很積極的作用，是因為它符合大部分員工在工作中對學習和成長的需要，它通過對人員的分類為不同的人確定了一個更高的目標，在這個目標下，C類員工要努力成為B類員工，B類員工又要努力成為A類員工，這就等於在公司創造一種“沒有最好，隻有更好”的不斷上進的環境，這可以保證員工每天都處於一種積極的刺激之中，從而避免工作中惰性的滋生。
人都有喜新厭舊的心理，在一個環境待久了，就想換一個活法，要不然就會變得渾渾噩噩，對工作和生活喪失新鮮感和責任感。同樣，在一個企業內部，一個部門長時間由一個人管理，往往形成一定的模式和思維方式，扼殺新的想法和創意，這樣就會使一個部門失去活力，變得死氣沉沉。部門是這樣，個人也是這樣。每個人都有惰性，長時間在一個崗位上，每天做同樣的同事，時間久了就會產生厭倦情緒，對組織的製度失去興趣。於是，無視紀律者有之，不思進取者有之，自暴自棄者有之，長期下去，組織就成了一群半死不活的沙丁魚，這樣的組織是不會有什麼高效可言的。
一般來說員工在崗位保持活力的時間是16個月，前四個月是適應的階段，熟悉、了解崗位所涉及的人和事，了解崗位的工作要求，崗位的資源，崗位在公司的重要性等；然後的四個月是掌握自己的工作；接著就是完全發揮所知的四個月；最後是熱情消失的四個月。在這個過程中，隨著員工對環境的陌生感漸漸消失，這個人的活力和衝勁就要減少了，惰性也就開始生長了，此時如果不及時刺激，員工就會失去活力。這為企業的人力資源管理帶來這樣一個啟示：領導者要讓下屬保持適度的危機感，在他們前麵鋪一條路——晉升加薪之路，在他們身後又要挖一道溝——末位淘汰機製，這樣才能克製員工的疲勞和隋性，使他們永葆活力，員工保持活力了，部門自然就有活力了，企業自然也有活力了。
“人人是人才，賽馬不相馬”
在《太閣記》中記載著這樣一段有趣的故事：在某個時候，清州的城牆，崩塌了有一百間房子那麼長的一段。雖然經過二十天的工夫也沒有修好。於是，就派了一個叫豐臣秀吉的去修理。他到現場經過周密地考慮，仔細地研究。於是把崩塌的城牆分成十段，同時動工，第二天便修起來了。無獨有偶，日本一位著名的企業家在提高企業產能力時的做法與豐臣秀吉的做法有異曲同工之妙。他的方法就是在小組之間建立一種競爭的機製，從而使每個組都可以最大限度地發揮自己的能力。這位聰明的管理者每天下班後就會在工地上用石灰粉寫上一個大大的數字，第二天，甲組的工人一來便會問這是怎麼回事，然後這位管理者就會說這是乙組的產量，為了超過乙組，甲組的工人就會拚命地幹，直到可以把自己的產量也寫在地上為止，而乙組為了不被甲組趕上，自然也會加班加點地做，這樣產量就在一種良性的競爭環境中提高了。