主動適應，激活你的變革之心
老板為什麼會下崗
在2004年裏，曾經被眾多中國人羨慕的珠三角地區竟然鬧起了“工荒”，出現了“人走廠空，老板下崗”的局麵。
那麼，究竟是什麼原因導致這種“老板下崗”現象的出現呢？
珠三角地區曾一度是中國經濟最活躍，實力最強的的地區，因為其經濟發展走在中國很多其他地區前麵，因此，吸引了大量的人到那裏打工。這為當地老板們提供了大量的可雇傭勞動力。這種情形也許讓老板們產生了錯覺：中國有13億人口，我隨時可以找到要用的人。很多老板甚至因此極不尊重員工，經常侵犯員工的正當利益。
然而如今，原本一直在量變的人力環境，突然出現了質變：招不到人了，招聘攤位前人頭攢動的熱鬧景象一下子消失了。
造成這個局麵的原因是中國解決農民問題的力度加大了，農民不出來打工也能過上好日子了。中國區域經濟熱點發生了轉移。比如，上海毛紡業的興起，就奪走了珠三角的紡織工人。中國打工者更成熟了，意識到自己受到了不公正待遇，不願意再來上當了。身為獨生子女的剛成年的新一代農民子弟，觀念發生了轉變，不願意像父輩們那樣做打工仔了……這些外部環境的變化是導致“人走廠空、老板下崗”最直接的原因。這為我們企業的經營者和員工帶來這樣一個啟示：市場環境日新月異、瞬息萬變，如果安於現狀，不思變革很容易被競爭的浪潮所吞沒。
世界船王包玉剛投身航運業以後，經過短短十幾年的發展，就成為享譽世界的船王。1978年，就在他的船運公司發展到事業的最高峰時，包玉剛卻做出了一個令所有人驚訝的決定：減船登陸。因為他預見到世界航運的衰退即將到來。伴隨著石油危機，各國對石油運輸的需求量相應減少，龐大的油輪此時便成為負擔，其昂貴的費用會使船主一夜之間就傾家蕩產。包玉剛意識到這個危機後馬上把大部分油輪賣掉，此後的四五年中，包玉剛賣掉了超過一半的船隻，他用這些錢償還了所有的債務。幾年之後，世界航運進入蕭條期。許多船運公司負債累累，以至於破產倒閉，而包玉剛的遠見使他順利地避過了大蕭條時期的災難。之後，他進軍房地產業，收購九龍倉和會德豐，迅速建立起業務廣泛的陸上商業王國。
假如包玉剛也像其他船運公司的老板一樣，一味地擴大規模，那麼他也會遭到滅頂之災。事實上，企業和團隊的領導者真正能成就大事的，都是那些善於觀察，敢於變革的人。例如台塑集團的總裁——被稱為台灣經營之神的王永慶就是這方麵的一個典型的代表。
自20世紀80年代開始，台塑集團一直是台灣化工行業的先行者。據天《天下》雜誌報道，台塑集團在1992年的營業額，除了南亞勉強保持1991年的水準外，台塑下降了2.25個百分點，台化下降了1.28個百分點。而且由於石化行業不景氣，全世界的PVC粒產量過剩，導致台塑美國廠發生了虧損。除去應對由於經濟環境的變化而發生的不利情形外，王永慶還必須要麵對企業文化、環境及企業家庭化所帶來的種種問題的挑戰。不過，即使處在惡劣的環境及紛繁的條件下，王永慶仍不忘堅持自我革命，尋找新的閃光點。
1984年，台塑集團正式介入資訊電子行業，這無論是對台塑，還是王永慶，都是一個很大的挑戰。因為從石化行業到資訊電子業，從產品的特性、經營理念以及客戶的要求等方麵，都有極大的變化。王永慶所擅長的石化行業，產品單純，附加值較低，為取得競爭優勢，必須不斷地追根究底來改善製造、降低成本，並以大規模的生產來形成效應。與之相比，電子行業則是一個產品複雜、附加值較高，必須不斷地依賴創新才能取勝的高技術行業，且競爭激烈，充滿了變數。
麵對未來的挑戰，王永慶充滿了信心，他說：“現代工業發展到這個地步，高科技愈來愈重要，尖端工業發展很快，企業家要更用心，消息要更靈通，否則一下就被拖垮了。像我現在這個年紀，麵對這種發展，我也是很擔心的，真的，不趕上去不行。”
國內一位知名的企業管理谘詢專家在談到企業的發展現狀時曾有過一段精彩的評述，他說：“‘現狀’每時每刻都在成為曆史，正如時光每時每刻都在逝去一樣，你永遠不可能將某一‘現狀’固定在那裏，讓你得以舒心地睡大覺。很多做老板的，都忽視了這一常識。而且，中國第一代老板的看家本領都不高，如同程咬金的三板斧功夫。三板斧有用嗎?第一次交手有用。在第一次交手中它可能讓對手摸不著門，但第二次、第三次交手，對手可能搞得一清二楚了，要打敗對手也就難了。生存天地間，企業的變化，至少應該比環境變化快半拍，每次交手都擺出新招式，取勝的可能性就會大大提高。”
由此可見，故步自封是企業進步的大敵，為了強基固本，最大限度地增強和發揮自己的市場競爭能力，我們要不斷地進行自我革命，不斷超越自我，這樣我們的企業，我們的人生才能夠不斷邁向高遠的境界。
爬不出地麵的“蟬猴”
蟬的幼蟲叫做蟬猴，它的成長過程中有一次很重要的蛻變。一般蟬的幼卵在地下埋至2~3年後，蟬猴便開始逐漸生長發育成熟。每逢雨過天晴地麵潮濕的時候，一個個膘肥體壯的蟬猴，就會在淩晨的4~5時鑽出地麵，尋找柳條或樹幹往上爬行，2~4小時後，便會蛻皮，變成蟬（知了），蛻變是蟬生命中不可缺少的環節，如果不完成蛻變，蟬猴就隻好長眠地下了，更談不上有更好的發展，到枝頭上去歌唱生命。企業也是如此，企業生命在於變革，蛻變是企業生命中不可缺少的過程，如果拒絕蛻變，企業就不可能有輝煌而持久的生命。
洛希德——馬丁公司的首席執行官諾曼·奧古斯丁說：“世界上隻有兩類企業，一種在不斷變化；另一種被淘汰出局。而被稱為“世界經理人中的經理人”的通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇也告誡經理人：“企業隻有不斷進行有效的變革，才能保證持續地發展。”
1990年，當查理·餘瑞特出任美國公平人壽保險公司首席執行官時，這家公司已經飽受巨額債務之苦，同時，也因陷入不景氣的房地產市場而舉步維艱。
為了扭轉危局，讓企業重新煥發生機，回到良性的運營軌道上來，查理·餘瑞特對公司進行了一係列的變革。通過一連串的變革措施，他將這個銷售保險的人壽保險公司，轉變為一家資產管理公司，從而扭轉了公司的危局。
公司進入平穩發展期後，餘瑞特仍不放棄對公司進行持續的變革。他不斷地改進業務規則，重點進軍商機巨大的退休儲蓄市場，同時，把公平人壽保險定位為一家成長型公司。
查理·餘瑞特發現，人壽保險公司之間的“相互製”使保險公司並不完全屬於股東，其他保險公司還會持有一部分股份，以分擔風險，提高整個保險行業的信用度，但這使公司很難高速成長。雖然目前這項製度對公司沒有影響，但以後一定會阻礙公司的發展。查理·餘瑞特在這種觀念的指導下行動了。他發動了新一輪變革措施，解除相互製，使公司完全歸股東所有。這個變革方案對原來穩健運作的相互製人壽保險體係以極大的重創，並因此而引起了更多人的反對和質疑。保德信的首席執行官辛尼克斯曾表示：“解除相互製需要5年時間，如果查理·餘瑞特在5年之內不能完成的話，將會功虧一簣。”
事實上，查理·餘瑞特隻花了兩年時間便大功告成了。這次改革的成功，使公平人壽保險公司成為第一家由相互製轉變為股份製的公司，並成為全球最成功的解除相互製的案例，影響了將近250萬保戶的利益。
查理·餘瑞特不斷變革的動力就來自於其強烈的危機觀念，他看重的是公司的將來，因此，他一次次地用變革來消除公司的這些憂患。
通過不斷的變革措施，公平人壽——一個擁有130多年曆史，在全美排名前列的大型相互製壽險公司起死回生，開始了快速、穩健的飛躍式發展。
查理·餘瑞特對公平人壽保險公司平人壽保險公司一連串的變革帶給我們這樣一個啟示：企業隻有永保危機意思識，不斷變革，才能夠永續成長，變強變大，否則就會有覆滅的危險。
一位日本的企業家曾提出一個“一千萬障礙”的概念，意思是說全界企業都存在“一千萬障礙”，很多企業在收入不到一千萬時做得很好，一旦超過一千萬很快就完了。究其原因主要是一個管理體製上的問題。一千萬以下可以人盯人，靠個人，靠全家人去管理，超過一千萬人，盯人就難了。超越這個階段就是不要用人去管，而用製度。企業發展的不同階段、不同規模必須要有不同的管理，這就涉及管理製度變革的問題。變革是企業生物法則的第一條規律，當然，變革包括產品、管理、文化各個方麵，任何組織不能忽視任何一個方麵的變革，違背這個規律的企業，是很難實現永續經營的，製度或產品上的故步自封就像堅硬的地麵一樣，企業如果為及時進行改革，不有所突破，也會像爬不出地麵的蟬猴一樣，隻能在一個狹小的空間裏走向滅亡，不可能有十分輝煌的業績。
走出生命周期的“厄運循環”
現實中，沒有一個人不關心自己的生命，同樣，也沒有一個員工和領導者不關注自己企業的命運，和一個人的生命一樣，一個企業的發展也遵循“盛極而衰，物壯則老”的規律，一個企業越是強盛，就越容易出現衰敗。人要延緩衰老，走出“盛極而衰”的“厄運循環”，就要不斷地變革。
許多人都可能讀過Peters和Waterman合寫的《追求卓越》一書。這本書在全世界範圍內極為暢銷，在當時的管理界和企業界都有很大的影響。這本書的作者彼得森和威特姆兩位先生曾是麥肯錫的管理顧問，這本書的原材料也來自於由兩個人主持的一個大型研究項目，以探討當時美國最成功的大企業成功的奧秘。當時，作者和讀者都深信，這些成功的企業會長期地成功下去。
具諷刺意味的是，在這本書發表兩年後，1984年11月5日出版的《商務周刊》以“誰還卓越？”為封麵故事做了一篇大文章。根據《商務周刊》的調查，在兩年前還有優秀業績、被作者稱為“卓越”的企業，1/3在兩年後就出現了各種各樣的危機。更為糟糕的是，1995年由貝恩管理顧問公司做的一項計算顯示，在1985年至1995年的10年間，這些當年所謂的“卓越企業”市值的發展已有2/3達不到標準普爾500企業的平均水平。連彼得森自己後來也不得不承認：“這本書的命運給人們最重要的教訓是所有的企業都會失去輝煌。”
1995年由貝恩管理顧問公司做的一項計算顯示，在1985年至1995年的10年間，這些當年所謂的“卓越企業”市值的發展已有2/3達不到標準普爾500企業的平均水平。殼牌公司一項有關企業壽命的研究顯示，極少有企業生存超過75年；大企業的壽命僅僅是普通人壽命的一半，即不到35歲！而在20世紀70年代入選世界財富500強的企業有1/3到1983年就從這個列表中消失，到1995年，這個比例更達到60％！
變革是企業成長的本質。是企業保持活力和基業常青最有效的途徑。八佰伴前總裁和田一夫告誡說：“成功是事業發展的最大危機。”成功都是暫時的，事業卻是永恒的。如果喪失理智、失去警覺，經不起成功，就會被“成功”侵蝕掉創業的激情、創新的思維、創造的活力，淪為成功的奴隸、成功的囚徒，不得不接受失敗的命運。這句話告訴我們變革是企業發展的關鍵，一個企業要防止老化和衰敗，要追求永續經營就不能忽視變革。
一直以來，有很多人探討企業的成長，但很少有人去研究企業為什麼會衰敗和老化。關於企業老化，主要有以下幾個典型的原因：
1.人員老化：企業的成員老化，使得人事成本與貢獻成反比，增加了企業的營運成本。
2.結構老化：組織結構隨著企業的規模擴大而複雜，協調的成本增加。
3.應變能力老化：企業製度越來越嚴謹而失去對顧客及市場應變的彈性。
4.創造力老化：創造力是企業生存的源頭，但越大的企業，在層層的審核及控製下，越難產創意以及容許有創造力的人才存在。
5.權力的腐化：企業越大，決策越容易背離企業常軌而產生泛政治化的流弊。過多的政治性決策會造成企業的“內耗”。
6.思維模式僵化：最嚴重的是決策階層受過去的成功模式影響，有的困惑於外界的變化，有的錯誤解讀外界環境變化的訊息，都延誤了企業變革的時機。
追求永續經營的企業必須克服老化的問題，“變革”是非走不可的一條路，也就是說：“不改變，就死亡!”