熵定律在企業管理中，同樣起著很大的作用。它可以使企業組織整體從有序變為低序甚至無序，從有效逐步變為低效甚至無效。熵定律在企業管理係統表現為管理效率遞減，根據熵定律，我們可以得出這樣的結論：相對封閉的組織機構的運行過程是一個逐步走向衰敗的過程，尤其是那些超穩定的封閉係統內的組織機構，更值得注意。21世紀初日本製造業神話的破滅就是一個很好的例子。
椐2001財年日本七大電子企業（2001年4月1日至2002年3月31日）的決算報告，日本製造業，除索尼盈利153億日元外，其餘六家全部陷入巨額虧損：日立4838億日元，鬆下4310億日元，富士通3825億日元，NEC3120億日元，東芝2540億日元，三菱電機779億日元，虧損額合計高達2萬億日元。
其中日立、鬆下、富士通、NEC和東芝創造了各自曆史上的最高赤字額，而鬆下更是48年來首次出現虧損。這不禁讓人曾以“日本製造”在全世界演繹神話的日本製造業如今怎麼了？昔日的“製造業帝國”，為何陷入了今天的困境？這些企業領導者在分析企業失利的時候多數都提到了一個體製革新的問題。
例如，鬆下電器產業社長中村邦夫在談到如何麵對這份“令人羞愧的業績”，重振雄風時卻表示：“我們已經完成了事業機構的重組，相信新的體製足以在明年的經營中發揮作用。”在分析了種種失敗的原因之後，他將恢複的希望放在了體製革新上，同樣，NEC也將盈利的主要籌碼押在了2002財年前期實行的重組、減員措施上，並在此基礎上加上擴大在中國生產電腦和移動電話的規模，以降低成本，實現規模效益。
當然，全球經濟不景氣也是造成日本製造業低迷的一個原因，日本經濟對信息產業依賴嚴重，並且60%的電子產品向美國出口。由於世界經濟不景氣，特別是美國發生了“9·11”恐怖襲擊事件以後，信息技術及其相關產業需求減弱，使得日本信息技術及其相關產業相繼削減設備投資額，導致去年第四季度的設備投資比上一季度減少了12%。這是日本設備投資額自1980年以來的下降最多的一個季度，這無疑會導致日本製造業的低迷。但是，日本企業管理體製的落後無疑又是導致製造神話破滅的一個重要因素。
不僅是日本的製造業，任何一個企業在發展的過程中都會遇到熵值增加，組織需要變革的問題。企業要永保活力，就要持續變革。在這裏，海爾的管理十分值得我們借鑒。海爾有一個著名的OEC管理體係，即“日事日畢，日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負責的事項，並且盡量地避免重複勞動。
後來的SBU（戰略事業單位）提出，更倡導“每個人都是一個盈利單位”，如果你不能給企業帶來利潤，你就要麵臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內部競爭的，每個月中層幹部都有“下課”，調換崗位，使企業像一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰鬥力。細品海爾的管理模式，有很多成功的地方值得我們學習。正如“流水不腐”這個道理所講得那樣，一個企業、一個部門、一名員工，隻有在不斷競爭、不斷變化的環境下才能夠永荷活力。
另外，持續變革、不斷為企業輸入變革因子，不僅可以減少“組織熵”的增加，而且還可以防止“大企業病”的出現。
一般公司做大後，都會產生一定程度上的規模幻覺，或以行業老大自居，或過於沉迷往日的輝煌，進而失去創業初期的進取精神和危機感，患上大企業病，如果不及時治療，就會像巨人、三株、太陽神等諸多企業一樣掉入規模陷阱之中。在這方麵青啤的換血革命值得我們領導者的深思與學習。
1996年，青島啤酒董事長李桂榮讓總經理彭作義上台，當時青島啤酒主要以出口為主，青島啤酒原產區一廠產量的97%出口，而國內的市場占有率不足5%，這相對於聞名世界的青島啤酒是極不相稱的——實際上，在青島市區，人們日常喝的啤酒也是同一個城市的嶗山啤酒，青島及周邊鮮啤酒市場的90%以上被嶗山啤酒占有。當時僅山東省就有大大小小108家啤酒廠，青島啤酒坦然以“啤老大”自居，全國僅有幾個銷售公司，絲毫沒有意識到市場的危機。彭作義上台後，形容自己是老牛拉破車，而且要和國際公司的現代化巨輪競爭。於是就不顧市政府的暗示，把所有體製打破，首先精簡青啤總公司行政辦公人員，將原行政的近300人精簡到隻有40人，各工廠主要負責人全部公開競選，逐步成立銷售公司，並且實行雙向選擇——你選領導，領導也選擇你，經過總公司綜合平衡，所有沒有被選擇的人員一次性給予補助後自動離職。經過1996年的被外界稱為“青啤大換血”的革命，使青島啤酒擺脫了大企業病，避免掉入盲目自大的規模陷阱，走上了兼並擴張的道路。
台積電董事長張忠謀連續五年蟬聯“企業家最佩服的企業家”，他的管理秘訣就是將“變革”定為企業永恒的主題，企業變革要隨時做，居安思危，好的時候也要常常做。他不否認變革很難，但要減少組織的熵值效應，實現從“好”到“卓越”的跨越，就一定要變革。變革是一個企業成長的本質，是減少組織熵值效應的有效手段。
一般地講，如果企業組織係統是一個超穩定的封閉係統，如果它不進行自我調整、更新、改革或與外部環境進行輸出輸入的交換，必然走向衰敗。企業組織不是一個傾向於穩定的係統，它必須與外界進行交換，展開競爭，是一個相對開放的係統。企業經營者要使企業永保活力，常青經營，就要不斷從企業外部引入各種變革因子，為企業引入競爭和變革機製，打破企業過於封閉的環境。使企業始終處於一個開放、不斷變革的環境中，永保活力，這不僅是企業經營者的使命，也是每一名員工應盡的責任。
柔性生存：未來生存的大趨勢
鯊魚因為擁有超強的適應性，在地球上已生存超過一萬五千年，它可以隨時隨地移動，永不停息。鯊魚是世界上最靈活的動物，全身隻有軟骨，沒有一塊堅硬的骨頭。尖銳的牙齒是它賴以生存的武器，它借由不斷淘汰更換舊牙齒而讓自己的武器更加銳利。它永遠對周遭環境保持高度警覺，隨時根據水溫隨時自我調適，因此，不論生存環境如何，鯊魚總是能夠很快適應下來。
鯊魚的生存為我們帶來一種全新的生存理念——柔性生存，這也是未來生存大趨勢。柔性生存就是講我們要主動變革自身以適應外界環境的變化。這種生存適用於一切組織和個人，符合事物的運動規律，因為世界上唯一不變的法則就是變化。
韓國三星集團的前身是三星商會，成立於1938年由韓國企業家李秉哲所創。後改為三星集團，1987年，由李秉哲的兒子李健熙繼任會長。三星集團在李健熙的領導下，取得了舉世矚目的成就：1993年，三星集團銷售額513億美元，在世界大型工業公司中排名第14位，利潤高達5億美元，而且韓國所有銀行的一半股權都在三星集團手裏。
這一切的成就，都來自於三星集團的改革。
李健熙在1987年的就職宣言中提出“一定要讓三星集團成為世界超一流的企業”的目標。在平穩地渡過了5年，完成了新老交替後。他開始兌現他的諾言。對三星集團來說，1993年是改革之年。在這一年，李健熙提出了一係列的改革方案，被稱之為“三星新經營”。
1993年2月18日，李健熙把電子部門的副經理以上幹部全部召集起來開會。會上，李健熙激動地說：“諸位，你們知道我們的商品是一種什麼處境嗎?到電子商場看一看吧，我們的產品擺在哪裏?在每個商店的角落裏，不細心的顧客難以發現的地方!”
這種危機感，使公司其他管理者慚愧不已。可以說，這個整整開了8個小時的會議，就是三星集團的轉折點。
1993年6月7日，李健熙發表了一個獨特的主張：“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變。”
從此，揭開了三星集團變革的序曲。
首先，李健熙大舉改革用人機製，提倡任人唯賢。在三星，每年都有近百名懷揣MBA文憑的年輕人被提拔為高級主管。不僅如此，三星還尊重員工個性，鼓勵員工不斷創新，使有才能的員工感受到工作的快樂。最值得一提的是，三星集團還一改封閉式管理的老傳統，實施開放型管理，讓決策和實施過程公開、透明，各種信息通過網絡由下而上廣泛傳遞，各個階層積極參與，所有的普通員工都可以通過電子郵件直接向總裁提建議。
三星集團在經曆了這種翻天覆地的管理革命後，被業界稱為“最不像韓國企業的企業”。而當1997年的東南亞金融危機襲來之時，人們終於知道三星集團的這種改革是多麼明智。正是由於李健熙頭腦中的危機觀念發揮作用，主動適應變化，才避免了經濟危機的巨大衝擊。
1997年7月，當金融危機來臨時，三星集團由於有效改革，早巳具備了應對危機的能力。在裁員問題上，三星集團的很多員工都平靜地接受了被裁減的事實。從1997年到1999年這兩年間，三星集團對旗下200多家企業進行了人員調整，共裁員5.4萬人。
三星集團在裁員上的妥當處理，讓三星在麵對巨大變化時更加遊刃有餘。李健熙對三星集團的產業結構進行大刀闊斧的調整，將原來的65個公司減少到40個，著重發展電子、金融和貿易。隨後，李健熙大量出售存貨，積極回收賬款，果斷地變賣了19億美元的資產，集中資源，舍棄了無線尋呼機、洗碗機等16個利潤過低的產品。這一係列的措施盤活了公司的資金，而且結構也明晰化了，這對企業的抗危機能力是有很大幫助的。在東南亞金融危機前，韓國大集團的排名順序，第一是現代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但經曆過這次大變動後，三星集團扶搖直上，成為韓國金融複蘇和經濟振興的典範。
變革讓三星集團安全地渡過了東南亞金融危機的衝擊，同時，也為我們帶來了一個重要的啟示：要想生存，首先就要學會“變”，主動去適應外界環境的變化。隨著經濟全球化與信息技術的發展，用戶需求日益多樣化和個性化，產品技術含量和研究費用增加而產品壽命周期縮短，市場競爭全球化不斷加劇，經濟環境日益複雜，企業經營環境動蕩且不確定性加大。越來越多的企業注重增強企業柔性、敏捷性以應對日益動蕩的、不確定的環境。這已經成為企業在不確定環境中求得生存與發展的關鍵。戰略管理學家Ansff在評價企業“柔性”時指出：企業要適應環境，一個很重要的方麵就是能夠對所處環境以及未來變化趨勢有所認識，特別是對環境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。
柔性生存最突出的一個特點就是“變”。聞名世界的海爾集團就是一個柔性生存的典範。有記者曾經問張瑞敏：“您覺得海爾最大的經驗是什麼?海爾的成功別人能克隆嗎?”
張瑞敏回答：“如果你想把這個經驗再去複製一次的話，那肯定一點用處都沒有，就連我們自己，都會把成功的經驗拋棄，然後尋找更好的辦法。我認為，如果說海爾有什麼經驗的話，那就是隨著外部市場的變化不斷地變，孫子說‘兵無常勢，水無常形’，外麵天天在變，你必須跟得上這些變化，甚至走到變化前麵去，做到以變製變，這樣才行。其實，有些東西用幾頁紙就說完了，做完全是一回事。”
海爾集團總裁張瑞敏的得力助手楊綿綿，在接受中央電視台采訪時說，張瑞敏的最大特點是“變”。特別是在創業之初，張瑞敏總是在變。楊說，當時她曾問過張瑞敏：“你為什麼總是想建新房子?”張瑞敏說：“那說明我們有實力，而且可以不斷設計出新東西。GE的韋爾奇，在管理中也很好地應用了‘變’的方法，即讓企業不斷地處在變動之中，有創新、有危機感。現在許多企業，特別是一些大中型企業，忽略了這一點。從根本上說，‘變’有這樣幾點好處：（1）給員工創造壓力，迫使其在‘變’中求生存，在‘變’中求發展。(2)讓員工有危機感，人人隨時可能被調整出局。(3)在變中發現問題。很多企業的經營思路、崗位、部門，長時間不變，一旦出問題就是大問題，而在變動中往往會提前發現問題。(4)變是規律。世界萬物都是運動的，靜止隻是相對的。”
老子曰：天下之至柔，馳騁天下之至堅。無有八元無間，吾是以知無為之有益。不言之教，無為之益，天下希及之。說的是天下最柔弱的東西，能夠隨便往來於天下最堅硬的東西中；沒有形體的東西，能夠進入沒有縫隙的東西。其實，不用語言表述的教化，無為的益處，天下很少有東西能比得上。“兵無常勢，水無常形”，運用在企業經營之中，指的就是企業要先於競爭對手洞察市場未來的動向，並因之采取不同的靈活行動，這樣才會永遠立於不敗之地。