海爾集團的的總裁張瑞敏先生是一位深諳中國傳統文化學管理者。他嗜讀《老莊》，對其中“物壯則老”的思想深有感觸。1993年6月電視連續劇《唐明皇》播放後，張瑞敏寫了篇文章，談到《唐明皇》給人的啟示。
繼唐太宗的貞觀之治後，唐玄宗的開元盛世已是登峰造極，成為中國曆史上最輝煌的一頁。但天寶年間的安史之亂卻使之由盛轉衰，為什麼盛也玄宗、衰也玄宗?
司馬光在《資治通鑒》中對此評道：“夫民生有欲，無主則亂。”毋庸置疑，責任是皇帝的，但原因呢?我看其一是“自毀天下”。當內憂外患時，尚可勵精圖治；但歌舞升平中卻放棄了“思想改造”，失去了目標和方向。其二是忘卻了“事物可轉化”的真諦，自以為威震天下的大唐可永遠“萬歲、萬歲、萬萬歲”。
“物壯則老”是老子的至理名言。《聖經》裏也同樣描述了這一點，巨人歌利亞不可一世，但麵對牧羊小鬼大衛手中的彈弓卻應聲倒地。說明了什麼?盛、衰、強、弱、大、小之間不是一成不變。企業亦然，昨日成功的楷模皆可成為今日失敗的典型。
張瑞敏先生認為，《唐明皇》給現代企業管理帶來了兩個很重要的啟示。
啟示一：永遠的憂患意識。
“前事不忘，後事之師。”企業競爭沒有終點，沒有勝負……沒有時間再陶醉在我們曾獲得的若幹個“第一”和“唯一”中，把昨日的輝煌留給曆史。麵對現實，從頭做起，創造嶄新的每一天，永遠地去“再贏一次”。
啟示二：永遠的活力。
企業強大難，保持長盛不衰更難。重要的不是個別人、一部分人，而是全體人員即每一個細胞都充滿了活力才行。因為，每個人都具有不可估量的能量。正是基於此，我們集團采取了更多的向下授權分權的做法，其目的就是要求每一個管理層次在握有權力之後，都能給下屬搭一個大舞台，促使每一個單位，每一個實體乃至每一個人都成為一個責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”，在這種氛圍中把每個人的潛能釋放出來。如果每個人每天都能革除往日的弊端，再造新的自我，給企業以新的定義，那麼我們的事業肯定會無往而不勝。
張瑞敏先生這篇文章為企業的經營者和員工提供了很好的借鑒。作為企業的領導者，誰不想發展，不想長大，但對任何企業來講，長期穩定增長都是非常困難的一件事，美國人伊查克·愛迪斯在他寫的一本名為《企業生命周期》的書中把企業的生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。愛迪斯準確生動地概括了企業生命不同階段的特征，並提出了相應的對策，為我們指示了企業生命周期的基本規律，揭示了企業生存過程中基本發展與製約的關係，愛迪斯畫了一條像山峰輪廓的企業生命周期曲線。據說這條曲線可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業沒有走完這條完美的曲線就消失了。有的僅僅幾年、十幾年還在成長期就夭亡了。原因是企業成長中會遇到許多陷阱，企業沒有跳過去。
根據愛迪斯理論，壯年期是企業生命周期曲線中最為理想的點，在這一點上企業的自控力和靈活性達到了平衡。壯年期的企業知道自己在做什麼，該做什麼，以及如何才能達到目的。壯年期並非生命周期的頂點，企業應該通過自己正確的決策和不斷的創新變革，使他持續增長。但如果失去再創業的勁頭，就會喪失活力，停止增長，走入“物壯則老，盛極而衰”的厄運循環。
伊查克·愛迪斯這企業生命周期理論和老子“物壯則老”的思想是一致的，它們為我們現代企業經營帶來一個啟示：企業要不斷變革才能夠常青，永保活力。
IBM——點燃一把火，大象也能跳起舞來
我國民間有一句俗話叫做“不見棺材不掉淚”。它有一層含義是說人們不等到危機迫在眉睫是不會警醒和有所行動的，看不到的危機不會引起人們的注意，在一個企業中如果每個人都缺乏危機意識，看不到企業發展過程中的危機，那麼這個企業就離破產不遠了。作為一名領導者，需要培養成員對團隊內外變化的敏感度，能預先觀察到危機的信息，並將危機信息傳達給團隊的成員，建立團隊的共識，激活團隊變革動力以應對環境的變化。有人說要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要讓團隊保持變革的活力與動力，點燃危機意識的火苗是必要的手段。
20世紀90年代，“尾大不掉”，專注硬件的IBM遭遇了新一輪信息產業革命的挑戰。在1986年到1993年的7年間，IBM損失了750億美元的股票市值。麵對外界的種種質疑，IBM董事長郭士納說“大象也可以跳舞”。向著全新的領域，IBM從此開始了新的征程。如今IBM已成為名副其實的軟件服務巨頭。
２０世紀９０年代初，由於歐美經濟蕭條，加之ＩＢＭ內部的原因，致使公司股票連年下跌。一時間，不少人士都認為，ＩＢＭ這次難逃覆舟的命運，有的媒體甚至將其描述成“一隻腳已經邁進了墳墓”。
1993年，愚人節，原RJR食品煙草公司的總裁郭士納從IBM前總裁埃克斯手中接過“權杖”，出任IBM的新任總裁。上任伊始，他就喊出了一個響亮的口號：“重建ＩＢＭ。”今天，ＩＢＭ內部和外部的人都敬畏地談論１９９３年發生的一次事件，一個個都用壓低的、密不外宣的口吻說：“你知道香蒂麗吧，那就是一切開始的地方。”
郭士納上任後幾周，就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假聖地安排了一次非同尋常的會議。ＩＢＭ最大的２００家客戶的信息主管受到邀請。這是ＩＢＭ的經理們第一次站在客戶的麵前，承認自己並非萬事通，也是他們第一次站在客戶的麵前，回答了兩個最簡單的問題：我們做對的有哪些方麵，我們做錯了哪些方麵。
正如郭士納所說的，信息革命即將發生，但前提是電腦行業停止崇拜單純的技術，並開始注重技術對於客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，ＩＢＭ第二，各項業務第三。ＩＢＭ再也不能靠亮皮鞋和微笑來發展了。
在辦公室，郭士納掛出他最喜歡的作家卡雷的一句話：從書桌上望世界是危險的。他以務實的態度拒絕“遠見”之類的東西。他說，IBM目前最不需要的就是遠見。他一反公司不裁員的規定，半年內就果斷裁掉了四五萬人，徹底摧毀了舊有生產模式，開始削減成本，調整結構。重振大型機業務，拓展服務業範圍，並帶領IBM重新向PC市場發起攻擊。
也許真的隻能用魔術師的手段才能做到，不管人們是否相信自己的眼睛，1994年底，IBM獲得了自20世紀90年代以來的第一次盈利——30億美元。
郭士納帶來了壓力，也帶來了新鮮空氣，還有IBM久違的士氣。1994年，他對公司員工講：“我希望你們知道，那迎麵吹向我們的風就要過去。我不能確切地預測什麼時候會發生令人激動的改變，但我相信風必將改變方向。”
由於多年奉行不裁員原則，使IBM公司機構臃腫，人浮於事，整個公司效率低下，員工普遍缺乏危機意識。郭士納上任後，在公司引入了一種“流體組識”的管理理念，這一舉措打破了企業僵死的機製，激活了人們的危機意識，提高了整個企業的執行效率。
郭士納剛到IBM時，發現每次部屬演示文稿第一張都是組織圖，而且是金字塔型，報告人還用紅線標示地位。郭士納下了命令，以後不要再繪組織圖，員工應該為公司做事，而層層森嚴的等級隻會束縛員工的積極性，束縛組織的活力。
所以，郭士納在公司積極推行“流體組織”的管理，打破組織等級的屏障，以後如果有人找郭士納再談事情，如果有時間，不需要征求上司同意都可以。這樣就在公司內造成一種文化，使組織成為一種流體組織，沒有金字塔，一個單位想找找其他單位開會，可以隨時預定。所以，如果郭士納叫一位經理到自己辦公室問事情，也不以為奇，即使他的上司就在辦公室隔壁也不會有越級之嫌。
就大公司而言，最常見的問題是高層領導聽不到員工的聲音。郭士納努力改變這一現象。除了經常拜訪客戶外，他還要花很多時間去與員工溝通。為了讓每位員工都知道公司的發展方向，他打破了ＩＢＭ等級森嚴的陳規陋習，直接用電子郵件與員工通信。比如，今天公司總部總結了經營業績，第二天早上，遍布全球的100多家分公司的數十萬名員工的電子信箱中就會有總裁的詳細報告。
為了親耳聽到員工的聲音，郭士納每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見麵，講一下公司的發展方向，然後留下45分鍾，讓員工舉手隨意向他提問。
為了更好地與各級管理人員溝通，郭士納從不用別人幫他下達指令。他需要向誰布置工作，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級，也是如此。
有一次，郭士納聽說有人計劃降低大型機操作係統軟件的售價，以吸引更多的客戶，但是這個計劃卻中途擱淺，原因是許多銷售人員和產品開發部門都表示反對，他們怕降價影響獲利。
郭士納經過調查進一步了解到，價格高不僅影響了軟件的銷售，而且連帶影響了大型機的銷售。於是，他直接告訴提出降價計劃的經理“別理會批準計劃的標準程序，我會讓計劃通過”。最後的結果也確實如此。
除此之外，每隔一段時間，郭士納還會給IBM公司一百多個公司高層主管講課，每次大約講一個鍾頭時間，講完之後有半小時問答。接著將這些人分為十組，每組十人，每一組去小房間吃快餐討論，再過兩個星期後，把他們整理的結論向郭士納報告，然後郭士納再就他們的報告做相應的批示，如此反複進行，一般要經過十幾個星期的時間，另外郭士納還要求這些高層主管還要像他那樣對他們的部屬上課，確保公司的思想可以正確完整地傳達下去。
郭士納為IBM帶來了變革與活力，將“一隻腳已經邁進了墳墓”的IBM改造成了全世界最大的軟件王國。從1993年加入“藍色巨人”IBM到2002年退休，郭士納在將近十年的任期內改變了IBM的文化，使IBM重燃生命之火。
IBM的輝煌固然令人羨慕，然而它的輝煌中的衰敗和危機也十分值得我們反思。一些團隊在創業之初，對市場環境保持了高度的敏感，熱衷於創新與改革。但往往在團隊取得一些成績之後，就漸漸對市場變化失去察覺，沒有了危機意識，最終被競爭對手打敗。作為團隊的領導者，如果你希望把自己的團隊發展得更加強大，希望自己的團隊能長久地發展，就必須在團隊中造就一種危機氛圍。不僅要讓團隊成員感覺到海麵波濤洶湧，更要讓他們感覺到海底暗流湧動，要讓他們時時警惕，處處小心。隻有有了這種危機意識，才能調動團隊成員的積極性，才能改進自己的工作，才能有所創新。
團隊領導者要激發團隊進行變革，就要善於利用各種條件傳達危機意識，提高團隊成員的危機感。當團隊成員都意識到危機的存在時，這種意識就會逐漸在團隊中形成求變的共識，團隊中就會形成一種“我們一定要改變”的力量，促進團隊進行合理的變革，以適應激烈的市場競爭。
在這個瞬息萬變的時代，競爭激烈到了前所未有的程度，沒有危機意識就會麵臨“殺機”，時刻保持危機意識就會迎來“生機”。
管理者不可不知的“熵定律”
熵定律，即熱力學第二定律，是在地球上和宇宙中任何係統都起作用的定律。它被愛因斯坦譽為整個科學的首要定律，被英國天文學家愛丁頓爵士稱之為整個宇宙的形而之上的定律。
德國物理學家魯道夫·克勞修斯於1868年首次提出了“熵”這個概念。他認為物質和能量隻能沿著一個方向轉化：從能量較高的狀態運轉到能量較低的狀態，從可利用到不可利用，從有效到無效，從有秩序到無秩序。熵是不能再被轉化做功的能量總和的測定單位。熵的整個過程總是趨向熵的最大值。熵的增加意味著有效能量的耗散與減少。“熵的定律同時也說明在一個封閉係統裏，所有能量從有序狀態向無序狀態轉化。當熵處於最小值時，即能量集中程度最高、有效能量處於最大值時，那麼整個係統也處於最有序狀態。相反，熵為最大值、有效能量完全處於耗散的狀態，也就是混亂程度最大的狀態。”
在社會係統中有社會熵的存在。諾貝爾化學獎的獲得者雷德裏克·索迪認為，熱力學定律“最終控製著政治製度的興盛與衰亡，國家的自由與奴役，商務與實業的命脈，貧困與富裕的起源，以及人類的總的福利”。用熵定律考察公共行政係統，同樣會發現管理熵的存在。它表現在公共行政係統發展到一定階段，如不從外部輸入變革的因子就必然會出現無秩序、無規則、低效率的混亂，而且效率會愈來愈低。