“怎麼是我太敏感呢，年輕人？”汽車經銷商生氣地說，“告訴你的老板，他丟了一個客戶，我隻希望我們的站點立刻恢複正常。你聽到了嗎?”
第二天A公司總裁知道了這件事以後，立刻打電話向客戶表示了道歉，並做出種種努力，最終挽回了客戶。她感到有義務免掉該客戶當年剩餘的互聯網服務費，盡管這將使公司損失上千美元。
後來，她與公司的管理團隊一起分析了這個情況，說道：“我們從中學到好多有價值的東西。首先，我們需要仔細傾聽警報電話。我們知道我們把訓練不足的員工放在了不恰當的位置，更有經驗的員工是不會犯這個防火牆的錯誤的。第二，我們需要一位經理層的人員來負責隨時處理顧客的電話。第三，我們需要加強員工的培訓，使他們能更多地為客戶著想。相信我，我們要花費很長一段時間才能從這個危機中恢複過來。”
A公司的這場風波最後雖然平息了下來，但也為每一名企業員工敲響了一個警鍾：企業的健康和安危係於每一個人身上，無論地位和職權的高低，每個人都應當提高警惕，為企業的健康發展擔起自己的責任。
林是一名剛剛走出校園的大學生，他到一家鋼鐵公司工作還不到一個月，就發現很多煉鐵的礦石並沒有得到充分的冶煉，一些礦石中還殘留著沒有被冶煉充分的鐵。如果這樣下去的話，公司會有很大的損失。於是，他找到了負責這項工作的工人，跟他說明了問題。這位工人說：“如果技術有了問題，工程師一定會跟我說，現在還沒有哪一位工程師向我說明這個問題，說明現在沒有問題。”林又找到了負責技術的工程師，對工程師說明了他發現的問題。工程師很自信地說：“我們的技術是世界上一流的，怎麼可能會有這樣的問題？”工程師並沒有把他說的看成是一個很大的問題，還暗自認為，一個剛剛畢業的大學生，能明白多少，不會是因為想博得別人的好感而表現自己吧。
但是林認為這是個很大的問題，於是拿著沒有冶煉充分的礦石找到了公司負責技術的總工程師，他說：“先生，我認為這是一塊沒有冶煉充分的礦石，您認為呢?”
總工程師看了一眼，說：“沒錯，年輕人你說得對。哪來的礦石?”
林說：“是我們公司的。”
“怎麼會，我們公司的技術是一流的，怎麼可能會有這樣的問題?”總工程師很詫異。
“工程師也這麼說，但事實確實如此。”林堅持道。
“看來是出問題了。怎麼沒有人向我反映?”總工程師有些發火了。
總工程師召集負責技術的工程師來到車間，果然發現了一些冶煉並不充分的礦石。經過檢查發現，原來是監測機器的某個零件出現了問題，才導致了冶煉的不充分。
公司的總經理知道了這件事之後，不但獎勵了林，而且還晉升他為負責技術監督的工程師。總經理不無感慨地說：“我們公司並不缺少工程師，但缺少的是負責任的工程師。這麼多工程師就沒有一個人發現問題，並且有人提出了問題，他們還不以為然。對於一個企業來講，人才是重要的，但是更重要的是真正有責任感和忠誠於公司的人才。”
林從一個剛剛畢業的大學生晉升為負責技術監督的工程師，可以說是一個飛躍，他獲得工作之後的第一步成功就是來自於他對工作的一種強烈的責任感，他的這種責任感讓領導者認為可以對他委以重任。而每一個企業最重要的也是像林這樣能夠為企業的安危和發展擔起責任的員工。
在戰鬥中，最容易出現危險的地方是第一線，最容易發現危險的也是在第一線。同樣，在企業中，最容易出現危機和發現危機的也是在我們具體的工作中。關於企業危機，一位著名的企業危機管理專家曾告誡管理者：公司必須關注那些逐步升級的、引起局外人不必要關注的、幹擾正常經營運作的、危及公司領導人正麵公眾形象的或者妨礙公司利潤的種種事件。公司危機檢測可以利用下麵幾點來檢測事件的嚴重程度：
——必須與哪些短期、中期的競爭對手以及其他社會和政策要素作鬥爭?
——哪些因素會影響我們的經營方式?
——有哪些特別事件的發生可能影響到我們維持和發展市場的能力?
檢查中的一個重要部分就是，從那些最了解公司經營狀況的人——你的顧客和員工——那裏收集信息。鼓勵員工之間、員工和管理層之間、中層和高層之間的信息共享。詢問銷售人員以了解顧客說什麼，不僅需要了解產品現狀，還要了解顧客對產品的未來希望。
“員工是你最好的哨兵。”《哈佛商業評論》雜誌關於危機管理的一篇文章說，“詢問員工看到了何種潛在危機，並征詢員工的意見。還要給那些報憂者一定獎勵。”同時不要忘記向他人學習：研究競爭對手是如何解決你也有可能麵對的問題的。
超前意識，讓你在變化中掌握主動
有兩個國家的部隊在沙漠上展開了曆時一個多月的拉鋸戰。一個月下來，雙方士兵都疲憊不堪。
一天，雙方的指揮官同時接到上級的命令，爭取一個荒廢已久，卻具有戰略價值的碉堡。
軍機刻不容緩，在戰場上，時間就是生命。兩軍指揮官立即命令部隊向碉堡進發。他們與碉堡的距離相同，他們的部隊也是同樣的疲憊，根本沒有可能以指揮官所命令的速度進發。
甲軍的指揮官下令：每次停下來休息，隻準10分鍾，到時間立即前進。體力不支的人不必扶持也不必急救，免得影響進程。
乙軍指揮官下令：堅持到底!一刻也不能休息。為了減輕負擔，除了水壺和武器，其餘東西一律扔掉，甚至連幹糧也不許帶。如果有停下的，一律視為違抗軍命，就地槍決!
甲軍出發時300人，到達碉堡的有200人。乙軍出發時也是300人，但到碉堡時隻剩100人。但是一陣槍響後，包括指揮官在內，甲軍全死在了碉堡附近。
為什麼結果是這樣?原來，乙軍早到了10分鍾，先架好了機槍等著。
在優勝劣汰的市場經濟體係裏，今天的勝利者，很可能成為明天的失敗者。經營者必須時刻保持危機意識，對那些可能出現的不利因素，有前瞻性的認識，並製定出應對策略，做到未雨綢繆。
台塑的創辦人、被譽為台灣“經營之神”的王永慶認為，不論做任何事情，若能搶占先機，先發製人，就算是多了一分勝算。而作為企業的負責人，也必須時刻把觸角伸出表麵，吸收時代的感覺。
被人譽為“電腦神童”的美國微軟公司總裁比爾·蓋茨，經過短短20年的努力，在1998年美國《幸福》雜誌世界10大富豪排行榜中，以千億美元的資產榮任首富，引起了世人的注目。他的成功之道除了電腦時代所賦予的機遇外，更主要的還是他的高瞻遠矚和遠見卓識，以及善於洞察先機。
蓋茨當選全球首富後，自稱其事業成功主要是由於他能專注長線目標，並不理會短期困擾。他說：“作為一名企業領導者，必須不斷地自問，自己是否應用了可長期通行的技術?是否可長期維係顧客?自己的分銷策略是否長久不變?設立的薪金標準和獎勵製度是否適合公司長遠需要?”“當改變必然發生時，你必須預先指出它、接受它和找出方法使其改變能為你服務。”
蓋茨的成功的確是靠其對未來發展的準確判斷。10年前他就預測光盤軟件大有可為，可以立即帶頭發展。事實證明了他的正確。在20世紀80年代，他花費億萬美元巨資改進視窗係統，在90年代收到了重大回報。1995年，此爾·蓋茨推出了《未來之路》一書。在書中，比爾·蓋茨提出信息高速公路——國際計算機網絡(Internet)將成為今後的發展方向。他又走在了別人的前麵，領導時代的潮流。
比爾·蓋茨的成功和他的超前意識是分不開的，多“思考未來”，才能看清方向，把握商機。李嘉誠之所以能夠成為世界級富豪，其財富秘訣自然有多條，但“肯用心思考未來”卻是其中十分重要的一條，可謂字字是金。正是由於“經常思考未來”，李嘉誠才能在瞬息萬變的市場中把握趨勢，賺得巨利。
1967年，香港社會不穩定，此時投資者普遍失去信心，香港房價暴跌，但李嘉誠卻憑借過人眼光和開拓魄力，逆向思維，人棄我取，趁機低價大肆收購其他地產商剛開始打樁而又放棄的地盤。這樣，在20世紀70年代香港樓宇需求大大增加時，他賺到了很多錢。
其實，在李嘉誠幾十年的經營生涯中，這樣的事例很多。從這裏，不難發現其超人一籌的長遠眼光和把握商機的才能，這正是經常思考未來的結果。
企業要生存，要具有市場競爭能力，其關鍵就是要能夠把握先機，快人一步。這就要求我們要比競爭對手更迅速地掌握未來的動態、未來的資訊、未來的走向，前瞻性思維已經成為決定一個企業或者個人成敗的最關鍵的因素。
在這裏，財富新貴，分眾傳媒（中國）控股有限公司的創始人江南春就為我們樹立了一個很好的典範。
2000年，江南春看到了電梯裏包含的巨大商機，用液晶電視播放廣告來填補等待時間、用動態畫麵代替戶外靜態廣告的創意應運而生。全新的商業模式再加上江南春的個人魅力，立刻吸引了軟銀的風險投資。兩年內，分眾的液晶電視覆蓋了40多個城市的2萬多座樓宇，成為行業急先鋒。
小小一方電梯間，成就了江南春的大舞台。
做廣告出生的江，除了精於推銷、善於演講、能在任何陌生人麵前滔滔不絕地講上四個小時、每天平均睡眠4個小時、擁有不知疲倦的工作熱情外，更為可取的是他的創新能力。在他自己看來，由他一手締造的永怡就富有這樣的天然優勢：“和4A廣告公司相比，我們的創新性是相當強的，其一在於傳統媒體的創新性運用，其二就是開發原來沒有的創新性廣告傳媒平台。”
循著這樣的思路，江南春建立了一套自己的廣告無縫化傳播理論和新載體。“分眾傳播的角度強調立體化傳播和無縫化傳播，立體化指針對人們生活的多元化，進行多渠道的傳播，單一媒體已經不能滿足人們的立體化的多元生活。無縫化傳播是根據特種人群的生活習性，進行符合他們生活習慣的傳播。我們根據人們的文化生活習性和媒體接觸點，來開發創造出一些新的、原來沒有的媒體形式、渠道、方式等。”
以商務人士為例。江南春這樣描述商務人士的生活：針對一些商務人士，他們的生活習慣已經改變，早上是開車或者打車上班，到了辦公室，首先是回E-mail，上午10點客戶來了，他們就開會討論業務，12點吃午飯，接著下午見另外的客戶，晚上約人吃晚飯，之後可能約客戶泡吧，建立商務夥伴的友情，深夜十一、二點回到家，很累，洗澡後倒頭睡覺，周末可能約朋友打高爾夫球，或者是陪老婆購物，陪孩子玩。
在江南春看來，打這類人的廣告，傳統媒體是沒有多大效應的。“一般的報紙，他們根本就看不到，他們平常開車經過不了報攤，地鐵他們也不會去，隻有地下車庫，他們會經過。報紙在辦公室有，但他們回E-mail都來不及，也沒有時間看報紙。晚上回家他們也看電視，但可能10分鍾就睡著了。而在開車途中，確實會看到一些廣告，但他們根本就沒心思看，因為他們要不斷地打電話。針對這些人群，就要在他們常在的會所、健身房、辦公樓宇等地方樹立媒體。”
這種認識使江南春決定嚐試電視廣告非家庭化的思路，“我們隻有把電視廣告從家中帶到他們經常去往的家庭以外的各種地點，並且通過在不同地點設置視頻廣告，才能幫助廣告主到達所要針對的不同的目標人群，從而大大提升傳播有效性，避免大量的媒體預算浪費在錯誤的人群中。”憑著這樣的理念，江南春首先想到的是高檔寫字樓此前毫無額外利用的電梯，“利用人們等電梯的無聊時間來播放廣告”。
2003年5月，江南春注冊成立分眾傳媒(中國)控股有限公司，並出任首席執行官。當分眾傳媒通過私募獲得充沛資本之後，江南春以迅雷不及掩耳之勢在全國各大城市掀起了“圈地”攻勢，在短短兩年多的時間裏，江南春在全國45個城市中占領了2萬棟商業樓宇。據最新的統計數據顯示，分眾已在全國擁有3.75萬塊液晶屏。正如《福布斯》雜誌所描述的：“江南春以最快的速度占領當地的主要高檔寫字樓，將剩下的市場空間留給了隨後出現的模仿者。”分眾傳媒以其獨特的商業模式、獨特的分眾性，不但贏得了業界的高度認同，其高速成長更得到眾多國際知名投資機構的積極響應，相繼注資數千萬美元，推動了戶外電視廣告網絡的發展。
2005年7月，分眾傳媒成功登陸美國的NASDAQ，成為海外上市純廣告傳媒第一股，上市短短5個月，其市值已經飆升至12億美元。
江南春以及分眾傳媒的成功告訴我們，現代企業的成功不僅依賴於科技和管理上的創新，更依賴於決策者英明的遠見和科學的預測，“好的開始是成功的一半”，說明成功取決於一個好的開始。好的開始又源自充分的準備，充分的準備又來自詳細的規劃，詳細的規劃又來自前瞻性。一個具有前瞻性思考的人，不僅能夠化解生存危機，而是還能夠在不斷的變化中搶占先機，贏得主動。