按照我們通常認為的“領導者是英雄”的看法，海爾的許多經理人員所做的事情並不是領導。他們並沒有解決任何一個危機問題。但實際上目標與行動不一致的問題根本沒有發生，問題並不是被“解決”了，而是被“化除”了，這才是真正有效的領導。
危機來臨前，準備好你的“諾亞方舟”
“諾亞方舟”出自聖經《創世紀》中的一個引人入勝的傳說。由於偷吃禁果，亞當、夏娃被逐出伊甸園。此後，該隱誅弟，揭開了人類互相殘殺的序幕。人世間充滿著強暴、仇恨和嫉妒，隻有諾亞是個義人。上帝看到人類的種種罪惡，憤怒萬分，決定用洪水毀滅這個已經敗壞的世界，隻給諾亞留下有限的生靈。
上帝要求諾亞用歌斐木建造方舟，並把舟的規格和造法傳授給諾亞。此後，諾亞一邊趕造方舟，一邊勸告世人悔改其行為。諾亞在獨立無援的情況下，花了整整120年時間，終於造成了一隻龐大的方舟，並聽從上帝的話，把全家八口搬了進去，各種飛禽走獸也一對對趕來，有條不紊地進入方舟。7天後，洪水自天而降，一連下了40個晝夜，人群和動植物全部陷入沒頂之災。除諾亞一家人以外，亞當和夏娃的其他後代都被洪水吞沒了，連世界上最高的山峰都低於水麵7米。
上帝顧念諾亞和方舟中的飛禽走獸，便下令止雨興風，風吹著水，水勢漸漸消退。諾亞方舟停靠在亞拉臘山邊。又過了幾十天，諾亞打開方舟的窗戶，放出一隻烏鴉去探聽消息，但烏鴉一去不回。諾亞又把一隻鴿子放出去，要它去看看地上的水退了沒有。由於遍地是水，鴿子找不到落腳之處，又飛回方舟。七天之後，諾亞又把鴿子放出去，黃昏時分，鴿子飛回來了，嘴裏銜著橄欖葉，很明顯是從樹上啄下來的。諾亞由此判斷，地上的水已經消退。後世的人們就用鴿子和橄欖枝來象征和平。
談到為危機做準備，“諾亞方舟”這個故事對我們很有借鑒意義。俗話說：“凡事預則立，不預則廢。”麵臨隨時可能到來的危機，我們隻有未雨綢繆，隨時做好應對的準備，才能在危機到來之後應付自如。
2003年，一場突如其來的非典將很多企業推上了考場，倉促應試。對此，驚慌失措者有之，無計可施者有之，反應遲鈍者有之。與此形成鮮明反差的是，摩托羅拉公司麵對非典的威脅則應對較為自如。其原因在於，摩托羅拉公司早就根據自己所處的行業特點和多年海外實踐經驗，建立起一整套危機管理計劃，危機管理已成為它們管理體係的有機組成部分。盡管與其他危機相比，非典有許多特殊之處，但摩托羅拉公司隻需要對原有應對自然災害或突發事故的危機管理計劃進行一定程度的修改，就可以很快將已有的危機管理計劃移植到非典的預防與處理上，很快建立起相應的危機反應機製。
危機管理一直是摩托羅拉公司的重頭戲。摩托羅拉在全球各個分公司都設有專門的危機管理小組，由人力資源部負責，各部門都有人員參加；每年摩托羅拉公司都會組織一次針對各種危機的演練，研究當危機來臨時，如何在最短的時間內做出反應。長期以來對危機管理的重視，使摩托羅拉中國公司得以順利度過非典時期，整個公司的業務沒有受到太大的影響。
早在2003年3月底，摩托羅拉中國公司常設的危機管理小組就開始研究如何采取非典預防措施以及疫情一旦擴散後如何維持業務的正常運營，要求各部門都必須提交業務持續發展計劃和危機處理計劃。
當5月1日有一位摩托羅拉的員工被確診為非典後，摩托羅拉公司立即啟動了相關級別的危機管理係統和應急方案，人力資源部迅速通過電子郵件向所有員工傳遞了應急方案。
和該員工有過密切接觸的27名員工立即被隔離觀察。4月29日至30日，1000多名員工回家辦公，對摩托羅拉大廈進行全封閉消毒。
公司為所有員工配發了口罩、溫度計等防疫用品，為每位員工發放了便攜式的“SARS預防指南”卡片，卡片上記錄了所有緊急情況下的聯絡人員。公司明確了疫情報告係統，以便及時掌握所有員工的健康狀況，如有病情出現，公司可以立即采取及時有效的措施。公司每天還向員工通報發病員工的身體狀況和寫字樓的消毒狀況，以盡量消除員工的心理負擔。
同時，摩托羅拉公司很快主動地將這名員工感染非典的消息向媒體公布，並持續地向媒體通報其病情的發展狀況和公司辦公樓、員工的隔離狀況，有效防止了謠言的產生。
發現員工感染以後，由於摩托羅公司拉實行了輪班製，為確保與在家辦公的員工及時溝通，公司每周會不定期以電子郵件的方式向員工及時通報來自政府有關部門的最新疫情情況以及最新的非典預防方法和保健措施。在家辦公的員工可以根據自己的權限訪問公司的網站，完成相關業務的流轉。公司上下充分利用便攜式電腦、高速撥號連接、電視、電話會議及其他辦公設施，確保了業務的正常進行。
這次非典危機對那些沒有危機準備的企業來說，打擊是巨大的，生產停頓，業務萎縮，其中不乏一部分實力薄弱的企業倒閉破產，而提前準備好危機管理計劃的摩托羅拉公司卻在生產和業務上都沒有受到太大的影響。從中我們可以看出，抗擊風險能力強的企業，都是具有高度的危機管理意識，能提前做好準備的企業。
危機無處不在，唯有準備才能夠讓企業渡過危難，贏得成功。觀察一下那些遭遇危機而失敗的公司，你就會發現他們的失敗往往可歸結為以下三種情況：第一，無法認清即將迫近的危機；第二，無法預想這些危機的後果；第三，無法提出正確的對策。
凡事預則立，不預則廢。企業一定要趕在問題出現之前，在其演變為危機之前解決問題，威脅一出現就盡可能快地采取對付這些威脅的行動。
預防危機很重要的一個方麵就是設立定期的公司危機分析檢查機製，定期為公司“體檢”，發現危機的“征兆”。例如，越來越多的顧客抱怨可能就是危機的前兆；設備維護不利可能意味著未來的災難。危機分析審查不僅有助於防止危機，避免對公司業務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。
歡迎工作中的“壞消息”
大多數企業都有一條不成文的規則，即最大限度地掩飾企業競爭上的劣勢。但是，對於公司來說，一個人人都知道但又不說的威脅，遠比一個被明確暴露出來的威脅要有害得多。公司也像人一樣，會因為心存秘密而心煩意亂。
一本寫於4世紀之前的日本武士指南《五環書》，建議武士們在戰鬥開始之前，盡可能真切地想像自己在戰鬥中死亡。由於事先有了“死亡”的體驗，就沒有什麼可畏懼的，這樣，武士才能忘我地戰鬥。這也許很有趣——當你麵對著可能時，事情反而變得不太可能了。
在微軟公司有這樣一條規定：任何在軟件中出現的漏洞必須馬上糾正過來。這條規則也同樣適用於微軟的內部管理上。在蓋茨的影響下，公司建立了有效的回饋機製來確保每件事都在不斷改進之中。
公司也十分重視從過去的錯誤中汲取教訓。“我曾有本備忘錄，我每年都對它做更新。上麵記載了‘微軟的十大錯誤’，我盡量讓這些錯誤看上去聳人聽聞。隻有這樣，人們在談到微軟的未來時才不至於重蹈覆轍。”蓋茨說道。
在微軟，蓋茨還建立了同事之間互相提供回饋意見的機製。他十分熱衷於建立“回饋圈”，這滲透到微軟日常處理的每一項工作上。
正如世界上其他主要計算機公司一樣，微軟也有自己非常複雜的電子基礎設施。公司的每個員工都可以通過電子郵件方式與別人交流，這其中也包括蓋茨。
“在這個錯綜複雜的產業裏，形勢瞬息萬變，我們必須不斷調整我們的航向。所以我們必須建立起有效的‘反饋圈’。”蓋茨說道，“我們的電子郵件係統可以讓人們不分等級地自由交流信息，通過電子郵件，人們在48小時內就可以知道所出現的問題了。”
蓋茨本人以及時地回複微軟任何員工的電子郵件而著名，人們傳言說一位失寵的高級管理人員遭到解職，就是因為沒有及時地處理他的電子郵件。
微軟的“回饋圈”使市場上的各種危機和微軟產品的各種缺陷能夠在第一時間內被發現和解決，這種正視危機的企業文化也是微軟帝國能夠實現常青運營的秘訣。
《史記·扁鵲倉公列傳》中有一個小故事：
扁鵲是戰國時的名醫。有一天，扁鵲去見蔡桓公，說：“大王，您有病了，病隻在皮膚裏，趕快醫治吧。”蔡桓公說：“不用治，我沒有病!”十天以後，扁鵲來見桓公，說：“大王，您的病已經到了肌肉裏，再不醫治就會加重!"桓公聽了很不高興。過了十多天，扁鵲見到蔡桓公，又說：“大王，您的病已經發展到腸胃，再不治就危險了!”桓公仍然不理，而且愈加生氣。又過了十多天，扁鵲來見蔡桓公，看了幾眼，轉身就跑。桓公覺得奇怪，派人追問。扁鵲回答：“一個人生了病，病在皮膚、肌肉、腸胃的時候，都有辦法醫治好，但是病到骨髓就沒有辦法了。現在，大王的病，已經發展到骨髓，我沒有辦法醫治了。”五天以後，蔡桓公遍身疼痛，派人去請扁鵲，扁鵲知道他的病已無法醫治，早就跑到秦國躲起來了。蔡桓公最後病死了。
這個故事就是成語“諱疾忌醫”的由來，由於害怕疾病，最後發展成不願意看醫生，其實這也是一種逃避危機的心理，這樣不僅無助於危機的解決，反而會一味地放縱危機蔓延、滋長，最後達到無可救藥的地步。
在世界大戰期間，邱吉爾擔心自己富有傳奇的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息，因此他在指揮係統之外設立了一個獨立的部門——統計辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴酷、最不加修飾的事實。國際奧委會主席薩馬蘭奇也是一個聞過則喜的領導者。在中國—西班牙論壇成立推介會上有過這樣一番情形：由於年齡和過度操勞的原因，薩馬蘭奇的聽力雖然大不如前，但仍然是側耳傾聽各位發言，還不時地做著記錄。雖然聽力不濟，薩馬蘭奇仍然很重視對周圍信息的搜集，特別是對奧委會的一些反對意見。作為一個企業的領導者也應該如此，不僅要歡迎壞消息，並且還要主動傾聽不同的意見，如果企業內人人都是一麵鏡子，那麼企業內部的危機根苗便無處藏身了。很多企業都應當專門設置一個部門用來搜集各種“壞”消息，並且指定專人負責提出反麵意見，集思廣益，這樣才能避免企業危機的潛滋暗長。比如前麵提到微軟公司的“回饋圈”就是一個很好的例子。
當然，企業經營者要時時讓每個人有注意危機警訊的習慣，並不難做到。一個人剛到一個企業工作時，他的警覺性很高，會提出許多在運作上或經營上覺得不對的地方，但是一段時間後這種警覺性和危機感就會消失，為什麼呢?並不是因為他覺得安全就鬆懈了，而是他提出來的“異見”，很容易就被同仁或主管所否決，一兩次後，他就會和大家一樣，視警訊為正常。
胡適先生有一首白話詩“老鴉”：
我大清早起，
站在人家屋角上啞啞的啼。
人家討嫌我，說我不吉利；——
我不能呢呢喃喃討人家的歡喜!
而一個公司裏麵就是需要多幾隻烏鴉，才會發現經營上的盲點。老鴉雖然叫得令人討厭，但是總比釀成巨災後再亡羊補牢來得好。
為公司把脈，做公司的“健康衛士”
企業同人一樣，都是一個有生命力的有機體。人有生老病死，同樣，企業亦有生老病死。在醫學上，白細胞被稱為血管中的“健康衛士”，它隨血液在人的體內到處遊走，一旦人身體出現了危機，白細胞就會接到“警報”，迅速接近血管壁，通過變形穿過血管壁細胞，奔赴人體免疫反應的第一線，準備戰鬥。在企業這個有機體中，隨時也會出現“健康危機”，這時，我們就應當像白細胞那樣，在工作中做好“望”、“聞”、“問”、“切”，為企業的健康發展築起一道“防火牆”。
A公司是一家專門為郊區市場業務提供安全站點和intranet服務的公司。其客戶包括該地區幾家大型的汽車經銷商，公司為他們設計了適應各自情況的intranet。
有一次，某家汽車經銷商的銷售人員使用intranet與他們的銷售經理進行聯係，並為每一輛新車以及舊車定價。零配件和服務部門同樣也使用intranet來檢查庫存和零件。A公司安裝了一種使用encryption和口令的防火牆安全係統，以確保用戶的站點不會受到黑客或競爭對手的襲擊。
然而，接下來在管理上，A公司發現無法找到足夠多的高水平和有經驗的員工。客戶的要求和不斷增加的新業務迫使A公司不得不使用未經過充分培訓的員工來為重要客戶提供高技術水平的服務。這看起來不是一個什麼問題，直到有一天公司最大的汽車經銷商客戶報告說它的intranet防火牆被人侵入了，一切才發生了變化。
這名汽車經銷商是在一天晚上大約7點的時候，非常恐慌地打來電話：“我的在兩個對手那裏工作的朋友告訴我，說我們成了他們的經銷商的笑柄。”他要求見他的客戶聯絡人，而那人當天晚上剛剛離開辦公室。這位經銷商就同一名新員工談起這事：“有人入侵了我們的防火牆，現在我們的對手知道了所有有關我們汽車、零配件和維修、服務的定價資料。這會讓我們損失上千美元的利潤。你最好馬上找出哪裏出了問題並解決它。”
這名新員工回答說：“先生，我不相信您的站點防火牆已經被侵入了，那幾乎不可能。據我了解，這種問題在我們的客戶中從沒有發生過，這也是我之所以會加入這個公司的原因。您是不是太敏感了？我敢肯定他們一定是從別的渠道了解到這些信息的。您對所有的銷售人員都相信嗎?我會告訴老板明天給您去電話的。”