危機來臨之前，準備贏得一切
預見危機，才能更好地避免危機
有一天，兩個旅行者騎著駱駝行走在非洲的大沙漠裏，他們的目的地是沙漠另一邊的一個小城鎮。
他們帶了好幾壺水和好幾袋食物，足夠應付幾天的供應。
“我們應該加快前進速度，不然會被困在沙漠裏。”進入沙漠的第二天，其中一個人覺得走得太慢了，便對另一個人說。
“怕什麼?我們有這麼多的水和食物，慢慢走吧。”另一個人說。
提議走快一點的那個人聽了，覺得有道理，也放棄了走快一點的想法。
然而，就在那天晚上，一場風暴襲來，兩個人的命是保住了，可水、食物、行李都被風暴卷走了，駱駝也失蹤了。
這一下，他們不能再“慢慢走”了。第三天，他們開始拚命地奔跑。可惜的是，由於無水無食，又辨不清方向，他們最終沒有走出大沙漠。
讀完這個故事，在為這兩個旅行者生命惋惜的同時，你是否意識到沒有很好地預見危機是造成這兩名旅行者生命悲劇的主要原因？
預見危機才能更好地避免危機。很多悲劇和意外事件的發生都是因為人們沒有很好地預見危機而造成的。
很多人都聽說過1977年發生在美國紐約的“大停電”事件，在這次大規模停電事故發生之前，紐約的聯合愛迪生公司主席查爾斯·盧斯還在一次電視采訪中信誓旦旦地宣稱：“聯合愛迪生公司的係統處於其15年中的最佳狀態，這個夏天完全沒問題。”3天之後，整個紐約城區陷入了24小時的黑暗之中，這就是轟動一時的“1977年大停電”事件。
很多人正是因為過於害怕危機而不願意正視危機，這正應了狄摩西尼的話：“沒有什麼比自我欺騙更容易的了。因為人們渴望什麼，就相信什麼是真的。”麵對危機，人們總是習慣采取逃避或者排斥的心理，這種心理並不能幫助人們提高對危機的警惕，相反隻能更加縱容自己對於危機的麻痹心理。
斯蒂文·芬克，一位著名的管理谘詢顧問曾在一篇文章中詼諧地指出，每一位經營者“都應當認識到死亡和納稅是不可避免的，並必須為之做計劃一樣，認識到危機也是不可避免的，也必須為之做準備。這樣做並不是出於軟弱或者膽怯，而是出於知道自己準備好之後的力量……更好地與命運周旋。”預見危機並不是一種膽怯或者過於謹慎的行為，而是一種避免和有效解決危機的必要手段。
美國一家船運公司每年都評選一次最優秀的船隊，這個船隊首先要滿足一個條件：出海的過程中出現事故最少。有一個船隊每年都會被評上，因為在海上航行的時候，這個船隊幾乎沒有出現過什麼事故，當然，一些自然事故是無法避免的。
當有人問及是什麼讓這個船隊如此優秀時，那個優秀船隊的海員會說：“其實沒什麼，我們隻是定期進行細心的船舶檢修，尤其是航行前。因為我們知道，今天不做，明天就會後悔，僅此而已。”
熟悉航海的人都知道，由於船舶運行的故障和磨損、海水較強的腐蝕性、海洋生物強烈的附著力和快速的生長力，使得船體很容易出現問題，產生難以清除的鏽斑、鏽皮和貝類，嚴重影響船舶的行使效率和行駛安全，所以必須對船舶進行定期檢修，這樣才能不出問題或者少出問題。
經營企業就像是駕駛輪船，在市場上冒著巨大的風險前進。如果沒有萬全的準備，有誰願意搭上這艘船?因此，如果沒有采取預防措施，勇氣隻會把所有人和這艘船推向不知名的危機。
“今天不做，明天就會後悔”，那些海員說得好，趕在危機之前就解決問題，這或許也是應對企業危機最好的辦法。
現在很多企業都設立了專門的危機預警機製，定時在企業進行危機實習，這對企業危機的防範很有幫助。例如下麵這個體育用品銷售公司的做法就很值得我們借鑒。
M公司是一家專門經營體育用品的公司，其創辦者尼丁·諾利亞認為經常在員工中進行模擬訓練，可以使他們對最壞情況的發生做好準備。M公司對於新員工，主要是訓練他們如何處理店內發生的危機情況。每一個員工都必須了解確保問題得到有效管理以及把對商店和顧客的損害降到最低點的方法。
“我相信不論管理得怎麼好，每一個企業都會麵臨某種危機，”尼丁·諾利亞說，“成功企業與不成功企業的區別就在於他們是如何管理問題的：問題要麼轉變成危機，要麼虎頭蛇尾以失敗告終。”
尼丁·諾利亞接著說：“我所有的員工都需要知道幫助防範危機及如何管理危機的道理。我們談了許多我們怎麼才能做得更好和企業的弱點所在。我也相信進行模擬危機訓練的效果。因為我們經常會在特定季節招聘新員工，因此會一年舉行兩次模擬危機訓練。”
每隔6個月，在某一個星期六，M公司會要求上白班的員工在開店前提前90分鍾到達進行訓練。上夜班的員工則在關店後晚走90分鍾。員工們知道會發生一次模擬的危機，但不知道具體情況。在以前的模擬中，有一次是一位大聲叫喊、非常可惡的顧客拒絕離開商店。在另一次模擬中，有一位員工突然心髒病發作。還有一次是一位假冒的電視記者走進商店來調查為什麼一位顧客沒有得到賠償。
在每一次危機模擬訓練之後，通常將進行一場友好的評論，在這裏，員工們討論所采取的行動以及應該改進的地方。模擬結束後，所有參與活動的員工都會參加抽簽，有機會贏得三個獎項中的一個，例如一件隊服，一個昂貴的高爾夫球包，或是某件商品的贈與證書。
“每次當我們進行時，每個人都會笑起來並說：‘噢，我真高興這隻是練習而不是真事。’”尼丁·諾利亞說，“我們經常想方設法把事情做得更好，以便在危機發生時能更有信心對付它。到目前為止，我們很幸運還沒有經曆過真正的危機，但如果真的碰上時，我們會做好準備的。”
M公司的危機模擬訓練是現在很多企業都在采用的一種危機管理模式，它可以讓員工時刻在工作中保持警惕，防患於未然。
一葉知秋，用心方能見微知著
有這樣一個故事，一位勇士發誓要排除萬難去攀登一座高峰。從優良的身體條件和過人的勇氣和毅力來看，他是最佳的人選，於是，在眾人期待與敬仰的目光中，出發了。然而，他卻失敗了。出人意料的是，使他放棄的原因隻是鞋中的一粒沙子。在登山的途中，險峻的山勢沒能阻止他的前行，疲憊和饑寒沒能使他畏懼，惡劣的氣候沒能使他退縮，不知何時他的鞋裏落入一粒沙子，卻成了他攀登過程中難以逾越的障礙。起初，他是有時間將那粒沙子從鞋裏倒出來的，但是他並沒在意，或許，一粒小小的沙子在勇士的眼裏實在是太微不足道了。的確，和懸崖峭壁相比，那粒沙的存在簡直可以忽略不計。然而，隨著路程的增加，那粒沙子鑽進勇士的皮內，越走下去越是覺得磨腳，最後，終於每走一步都伴隨著一陣錐心刺骨的疼痛，他終於意識到這粒沙的危害。但在陡峭的崖壁上他實在沒有力氣屈身退去鞋子取出沙粒，最後終於把沙子取出來了，但腳已被磨出了血泡。沙被清理出去了，但很快傷口就被肮髒的鞋襪感染而化膿，最後，除了放棄，他別無選擇。
沙子雖小，不能像巨石般擋道，甚至把人絆上一腳也不可能，但在登山途中卻成了勇士無法戰勝的高峰。同樣，在企業中，每一個部門、每一個崗位都有可能成為企業發展的沙子，如果我們看不到其中潛藏的危機，不能及時將其取出，企業就很可能會因之而滅亡。
尤其是當企業的規模擴大之後，就更容易出現各種各樣的沙子。因為企業大了，在管理上就很容易忽略一些小的方麵，就如登山的勇士一樣，無暇去注意鞋內的一粒沙子。於是，企業出現危機的時候就不能被及時清除，做不到防微杜漸，結果企業往往是“千裏之堤，潰於蟻穴”。
英國巴林銀行就是因為一次次濫用金融衍生產品，而導致企業最終因巨額欠款於1995年2月26日宣布破產，一個有著233年經營史和良好業績的老牌商業銀行從此在倫敦城乃至全球金融界消失。
巴林銀行集團是英國倫敦城內曆史最久、名聲顯赫的商人銀行集團，素以發展穩健、信譽良好而馳名，其業務專長是企業融資和投資管理，業務網絡點主要在亞洲及拉美新興國家和地區，在中國上海也設有辦事處。到1993年底，巴林銀行的全部資產總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達1.5億美元。然而，這樣一家業績良好的銀行，為何在頃刻之間便遭到滅頂之災?
巴林銀行破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克哩森錯誤地判斷了日本股市的走向。1995年1月份，裏森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買了大量期貨合同，指望在日經指數上升時賺取大額利潤。誰知天有不測風雲，日本阪神地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價持續下跌。巴林銀行最後損失金額高達14億美元之巨，而其自有資產隻有幾億美元，虧損巨額難以抵補，這座曾經輝煌的金融大廈就這樣倒塌了。
金融衍生產品包括一係列的金融工具和手段，買賣期權、期貨交易等都可以歸為此類。具體操作起來，又可分為遠期合約、遠期固定合約、遠期合約選擇權等，這類衍生產品可對有形產品進行交易，如石油、金屬、原料等，也可對金融產品進行交易，如貨幣、利率以及股票指數等。從理論上講，金融衍生產品並不會增加市場風險，若能恰當地運用，比如利用它套期保值，可為投資者提供一個有效的降低風險的對衝方法。但在其具有積極作用的同時，也有致命的危險，即在特定的交易過程中，投資者純粹以買賣圖利為目的，墊付少量的保證金炒買炒賣大額合約來獲得豐厚的利潤，而往往無視交易潛在的風險，如果控製不當，那麼這種投機行為就會招致不可估量的損失。
新加坡巴林公司的裏森，正是對衍生產品操作無度才毀滅了巴林集團。裏森在整個交易過程中一味盼望賺錢，在已遭受重大虧損時仍孤注一擲，增加購買量，對於交易中潛在的風險熟視無睹，結果就在一次次交易中使巴林銀行逐漸成為衍生金融產品的犧牲品。
巴林銀行破產事件本身來說是發人深省的，從內部管理上來說，巴林銀行的倒閉是長期以來銀行內部機製不健全，領導者未能在危機爆發之前看出事件的“苗頭”並予以製止，所以才導致滅亡的悲劇。凡從事金融衍生產品業務的銀行，應對其交易活動製定一套完善的內部管理措施，包括交易頭寸(指銀行和金融機構可動用的款項）的限額，止損的限製，內部監督與稽核，但在巴林銀行，裏森身兼雙職，既擔任前台首席交易員職務，又負責管理後線清算，領導者在這樣的管理體製下處於一個相對孤立的環境，無法接納周圍人的建議，自然就不能意識到交易中暗含的危機。以這種情況下，巴林銀行勢必會在一次次的風險積累中逐漸深化危機，最後導致滅亡。
巴林銀行覆滅的慘痛經曆為我們的企業經營敲響了一記警鍾：小疏忽往往會帶來大災難。當然，在危機發展過程中能準確地辨認出危機並有效地解決危機的正麵例子也不少。
寶潔公司對它的“Rely”牌衛生棉條被擔心可能引起中毒性休克綜合征的早期反應就是一個例子。
寶潔公司在得到並不充分的且結論不完全一致的一些證據後，立即停止生產這一產品，並將它們從市場上收回，這一舉動贏得了絕大多數人的讚賞。管理層勇敢地迅速采取措施，以保護寶潔產品用戶的健康(這同時也保護了公司的聲譽)，這個決定在短期內確實使公司蒙受了大筆損失，但與公司長期獲得的收益相比，就微不足道了。公司由於遵循了一條商界管理者都認同但經常在危機中忽視的原則——顧客利益至上原則，從而避免了公司長期利益受損。很明顯，在考慮自身健康和安全問題上，寶潔公司客戶最大的擔心，是這家他們多年使用其產品的公司是否真正值得信賴。寶潔公司把與客戶的相互信任和溝通置於公司關心的問題的首位，使它成為一位長期贏家。
《淮南子說山》中有“一葉而天下知秋”的說法，“以小明大，見落葉而知歲之將暮”，意思是說一個人見了樹葉落，就能夠預見到秋天即將來臨，說的就是一種危機感和超前意識，這和道家莊子所說的“颶風起於萍末”是一個思想。
我們看到台風的力量這麼猛烈，但它在水麵上初起的時候，隻見到水麵上的一葉浮萍，稍稍動一下，緊接著水麵上一股氣流冒上來，慢慢大了，變成台風。道家這句話是說，個人也好，家庭也好，社會、國家、天下事都是一樣，如果小事不在乎，則大問題都出在小事上。“颶風起於萍末”，大風暴是從一個小風波來的。同樣，我們的企業在工作中，危機的出現也不是偶然的，生活中沒有偶然的現象。
大部分商業危機並不是由於單一事件而引起的，而是微小的、容易被公司管理者忽視的一係列事件綜合引發的結果。用美國危機管理學院的話來說，是“冒煙的危機——管理者在危機爆發之前就應該知道了”。如何在工作中練就一雙“危機眼”，見微知著，防患未然，是每個人都應當認真思考的問題。
海爾集團有一種“問題管理”，就是提早發現自己的不足並予以迅速解決。這些不足可能是自己主動找出的，也可能是從用戶的批評和建議中感知的。
對於“問題管理”，海爾集團的CEO張瑞敏先生聲稱，海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段。