第十一章 有效創新的重要方法
頭腦風暴法——在智慧的碰撞中激發創新的火花
岩石碰撞會產生火花，思想的碰撞同樣能夠激發創新的火花，頭腦風暴便是一種智慧碰撞的討論方法。在自由的討論中，彙聚各種各樣的思路，大家群策群力，才會產生更多的好方法。
頭腦風暴法(Brain Storming)，又稱智力激勵法、BS法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。作為一種創新方法，頭腦風暴法在韋氏國際大辭典中被定義為：一組人員通過開會方式對某一特定問題出謀劃策，群策群力，解決問題。
頭腦風暴法的核心是召開頭腦風暴會議，奧斯本為頭腦風暴會議製定了8條原則：
1.參加會議的人員控製在10人左右，開會時間以半小時為宜。
2.每次討論的問題不宜太小、太狹或帶有限製性，但討論時必須針對問題的方向，集中注意力。
3.主持人至少需提前10天通知會議主題，發言時不可照本宣科，會上不允許個別交談，以免幹擾別人的思維活動。
4.在會上不允許批評別人提出的設想，禁止作出評論性的判斷。
5.不允許用集體提出的意見來阻礙個人的創新思維。
6.鼓勵自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付諸實施、無任何價值的設想，都歡迎提出來。
7.要求每個人盡量改進別人的設想，或提出更新奇的想法。
8.與會者人人平等，沒有權威，沒有上、下級。
頭腦風暴會議上的上述規定，破除了一般會議加在人們頭腦中的無形的枷鎖，大大拓寬了與會者的思路，使會議參加者的獨到見解和創新設想不斷迸發出來。
這種方法適合於解決那些比較簡單、無嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。
下麵我們就來看看運用“頭腦風暴法”的一個有趣的案例。
有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嚐試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：
第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。
第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。
第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。
按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對於這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心裏盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法後，突發靈感，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過後，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。
會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終於在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。
隨著發明創造活動的複雜化和課題涉及技術的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的發明創造戰術則顯示出攻無不克的威力。
閱讀思考：
1.結合你的理解，談談頭腦風暴法在創新中的作用。
2.你的組織中是否運用頭腦風暴法進行討論？嚐試在工作中使用這種方法，看會收到什麼效果。
團隊合作法——在與他人的合作中發揮創新能量
一滴水隻有融入大海才能生存，才能掀起滔天巨浪。同樣，一個人也隻有融入團隊才能生存成長。放眼一流的工作團隊，他們之所以會出類拔萃，無非是他們的成員能拋開自我，彼此高度信賴，一起為整體的目標奉獻心力的結果。
一個企業的成功不是靠一個人或幾個人能完成的，必須通過全體員工的努力。天才的唯一取代就是團隊合作。團隊效應既可以發揮每個人的最佳效能，又能產生最佳的群體效應。個體永遠存在缺陷，而團隊則可以創造完美。
美國生物學家沃森和英國生物物理學家克裏克之間的默契合作一直被科學界傳為佳話。他們之間的合作也是一個相互取長補短，共同進步的範例。
1953年3月7日，美國生物學家沃森和英國生物物理學家克裏克夜以繼日、廢寢忘食地工作，終於將他們想像中的美麗無比的DNA模型搭建成功了。
沃森和克裏克的這個模型正確地反映出DNA的分子結構。此後，遺傳學的曆史和生物學的曆史都從細胞階段進入了分子階段。
盡管沃森和克裏克是相異的一對，但這並不妨礙他們之間漂亮的配合默契，他倆正像DNA鏈中的互補堿基一樣。世界本是一個多樣化的存在，沃森的浪漫思維和克裏克的嚴謹推理恰好形成一個統一體，讓他們共同摘取了科學的桂冠。
DNA結構的發現是科學史上最傳奇的“章節”之一，沃森和克裏克也因此打造了科學合作史上的“完美雙璧”。
他們的性格並不相同，沃森的發散思維獨步天下，經常能有異想天開的創舉，對他來講，沒有思維和科學的框架，天馬行空一樣，根本不按常理出牌；而克裏克正好相反，以嚴謹的邏輯推理著稱，沒有經過嚴密的推理得出的結論，是不會被他認可的。
但是，他們確實是互補的一對。沃森的突發奇想，經過克裏克的嚴密論證，造就了DNA雙螺旋結構的問世。假設他們分開來研究，沃森隻能終日沉浸在胡思亂想的美夢中，而克裏克恐怕也隻能在前人的理論基礎內苦苦徘徊。
合作的重要性不隻體現在科研領域，在企業的發展中也是一個至關重要的因素。
每一個人，因為性格、學識、閱曆等各方麵的限製，都很難獨立做成一件創造性的工作。
每個部門、每個員工都應從公司的整體利益出發，善於進行換位思考，發現別人的長處，發現雙方的共同點，取長補短，樹立團隊協作意識。同時，要不斷培養企業員工的自豪感，讓員工深刻體會到在這個集體中憑借著共同的努力可以戰勝所有的困難，去實現員工自己的人生價值。